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| 资料名称： 美孚如何成为一个聚焦战略的公司 RAR 格式 |
| 资料编号: |
38_39161 |
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| 资料类型： |
实用技能 |
| 资料格式: |
RAR 格式 |
| 授权方式： |
会员下载 |
| 资料大小： |
72 KB |
| 资料等级： |
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| 资料语言： |
简体中文 |
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| ∷资料简介∷ |
| mobil应用平衡记分卡的成就bob mccool在1992年成为ceo，他的执行副总裁brian baker在1996年继任ceo他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者mobil nam&r成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司把平衡记分卡作为管理过程的核心， mobil从1995年直到1999年下半年合并进exxonmobil，一直是行业内的利润领导者战略（一） 历史上，mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了mobil产品差异化的努力大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的 战略（二） 因为行业特点资本密集，原材料的高成本，日用品，mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上当mccool和baker考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事一些mobil的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持mobil想要一个增长和差异化的战略 战略（三） mobil想找到吸引以下客户的方法买更多汽油的客户；买更多的优质汽油的客户；愿意付较高的价格为好的购买体验的客户；除了汽油还会买其他产品的客户所以， mobil的战略是两方面的▲降低成本和在整个价值链上改进效率▲在优质高价产品和服务上提高销售额......... |
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