前言

为了保密客户的商业信息，在文中所涉及到的太阳能热水器公司统称为该公司。

该公司是省内一家规模比较大、在行业内成立时间比较早的企业；但是该公司由于营销管理特别是渠道建设方面存在着一些问题，致使其发展相对缓慢。公司为了更好的发展，于是便请了我们咨询公司进行营销策划。在对该公司进行内外部调研基础上，我重新设计了该公司的销售渠道，出于保密原因我只把方案的大体内容提供给大家。

一、公司目前渠道建设与管理分析

（一）公司目前现有主要销售市场

根据贵公司提供的客户资料和我们的初步调查，我们首先整理出该公司目前保持业务关系的客户和市场。我们项目组以山东省为划分界限把该公司的市场和客户归为两大类：山东省内市场，山东省外市场。在此基础上进行了详细的整理和归类。

(二) 公司目前渠道建设与管理的不足

在对该公司调查的基础上，我们发现了该公司在渠道建设和管理方面的不足：

1、公司销售人员积极性不高进而业务员不主动联系客户、公司对经销商的激励政策不到位以及产品出现质量问题等种种问题，从而导致公司的客户越来越少：老客户转向经销其他品牌，新客户联系太少，整个销售渠道出现萎缩。
2、市场覆盖率太低，虽然公司提出了在山东省内每个县市都有经销商；但公司由于缺少营销管理和监督考核，不仅没有实现每个县市都有经销商的目标，而且大部分县市甚至地区级市都出现市场空白。
3、选择的经销商的实力较弱，大部分为个体户，既没有雄厚的资金也没有成熟的管理经验。
4、没有按统一的视觉形象建立专卖店，大部分产品是别人代销，采用粗放式销售，而不是精细化营销，不利于产品的品牌形象塑造和价格的提升。
5、没有对市场进行细分，没有选择目标市场，在市场开发上各自为政，整个销售渠道一盘散沙，缺少精确营销、提升公司在现有资源基础上的竞争合力。

二、目标市场的选择

在战场上，弱者可以集中优势兵力各个歼灭，采用蚕食的战略逐渐消灭强者；在商场上更是如此，弱势企业和强势企业相比，在资金、技术、人员、管理、营销等诸多方面都处于劣势；而弱势企业想在市场上生存，也只有集中优势兵力、在某个或某些局部市场战胜对手，进行市场细分、选择目标市场就是商场上企业以小搏大的重要竞争法则之一。这个道理类似于五个手指头打人不如一个拳头打的重。

市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细分市场或分市场。企业进行市场细分以后，进而选择有效的目标市场。选择有效的目标市场可以更直接的面对现实和潜在的消费者，增加顾客的注意力；可以降低销售成本，提升在目标市场的竞争力。
该公司目前正处在“内忧外患”的抗战期。内部——工人情绪低落、积极性下降，资金短缺、影响企业正常运转，人员素质不高，经营管理落后；外部——经销商减少、销售渠道萎缩，行业内竞争日趋激烈、面临重新洗牌的挑战。结合，公司实际情况和主要竞争对手的发展状况以及我国整个太阳能热水器市场的现状，我们建议选择以下市场作为贵公司的目标市场，进行产品销售，摆脱企业目前困难的生产经营现状：

(一) 山东省内目标市场

（二）山东省外目标市场

三、 渠道种类的选择

考虑到目前公司的渠道建设比较混乱，市场开发处于成长期，以及公司的知名度不高和品牌形象力差等原因，建议公司前期采用混合渠道。在某一市场上如果条件允许，可以选择总经销商，让总经销商负责这个区域市场的开发和渠道建设；也可以在同一市场上选择多个分销商，让多个分销商相互竞争，最终选择几家实力较好的经销商保持长期联系。

在渠道成员的选择上可以分为A类经销商和B类经销商。A类又可以分为A1和A2两类，B类分为B1和B2两类，具体分类见下表：

类别 含义 要求
A类
专卖店经销商
A1 在某一市场上拥有多加专卖店的总经销商 1、按照公司的统一视觉形象建立专卖店。
2、统一服装和行为规范。
3、拥有多加店铺，负责某一区域市场。
4、配合公司营销政策。
A2 有一家专卖店的分销商 1、 按照公司的统一视觉形象建立专卖店。
2、 统一服装和行为规范。
3、配合公司营销政策。
B类

非专卖店经销商

B1 店牌是该公司提供的，主要经销该公司产品的经销商。 1、店牌带有该公司品牌。
2、主要经销该公司产品，且摆放在店内重要位置。
3、配合公司营销政策。
B2 不挂该公司店牌，兼营该公司产品的经销商。 1、配合公司营销政策。

四、营销渠道建设方略

（一）渠道建设战略

以山东以北市场为主，先不进入南方市场。把山东市场做为渠道主轴，以潍坊市场作为交叉口节点，一支向东北延伸，一支向西北延伸，形成Y型渠道布局。目前先把山东作为主要市场，再开发东北市场，并以河北和河南市场为跳板和枢纽进入西北市场。见下图——Y型渠道：

（二）渠道建设战术

以潍坊市场作为山东市场中心、把胶东市场作为山东市场的重心，并以此为基础和根据地向四周辐射，覆盖整个山东市场；在巩固山东市场的基础上，向东北和西北进军。具体战术为：先占领县级、地级以及大城市的郊区市场，再发展和壮大三级和二级市场的基础上占领一级市场，走“农村包围城市、郊区包围城市、小城市包围大城市”的市场路线；前期，在一级市场建立少量店不以赢利为主，它主要起品牌宣传和树形象的作用。

五、渠道网络建设布局

（一）全国市场

综合企业各方面实际情况，现阶段（1－2年内）企业在全国的销售渠道分为三个大区：山东大区、东北大区、西北大区，每个大区再结合当地市场状况分为若干小区，每个小区在设置若干经销商。其他区域内有业务可以利用现有资源去做，暂不设置其他专门的市场区域。

（二）山东市场

1、在现有市场的基础上巩固老客户、开发新客户。
2、在山东省内每个地级市和县城都建立经销商，目前省内空白的市场通过招商快速建立销售网络。
3、把山东市场划分为5个区域：

（三）省外市场

省外市场主要以东北市场为主，西北市场为辅。在稳固现有市场的基础上通过招商增加经销商的数量，扩大销售渠道。东北市场以长春、沈阳、大连等现有城市为主，市场扩大以后可以参照山东市场的模式进行细分。西北市场先以河北市场为突破口，逐步向西北推移。

(四) 销售组织结构

1、公司由一名副总任营销总监负责全国市场的销售。
2、各区域市场设办事处，由区域经理负责该区域销售。
3、办事处下设城市经理负责该办事处内一个或几个城市的销售。
4、城市经理下面根据市场规模和销售量的大小设置若干业务经理，协助城市经理负责本区内经销商的开发和管理。
5、招聘的销售人员（除非特批以外）都是业务员，实习三个月合格后，转为业务经理。见下图：