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掘金“隐性知识”
作者:kafka_c  来源于:转载 ,  发布时间:2007-7-23 9:25:00
掘金“隐性知识”

【企业命运尽在“无形”中】
中外管理记者 刘宏君 邓羊格

人类有史以来,还从没有什么像今天的网络技术这样能给消费者带来如此巨大的方便与效益。尽管经历了泡沫,尽管经历了“严冬”,但即便那些嘲笑网站纷纷倒下的人,也始终不敢不对互联网技术肃然起敬。因为事实说明了一切。

目前,在发达国家有1/4以上的人口天天上网,人们使用网络信息的规模与激情都在迅速增长,只要看看宽带技术的迅速普及就足以印证以上观点。有人预计,2004年在世界商界将出现应用网络与投资网络的巨大市场。人们都已清醒地意识到:在知识经济时代,对于知识与信息的运用将是决定企业命运的要素,而其中的核心课题,正是知识管理。

〖知识在增值,在流失〗

近来,据美国《财富》杂志调查:全球500强中至少将有一半的企业正通过系统实施知识管理,以提高决策与经营质量。而在未来1~2年内,这个数字更将提升到80%。

知识在为我们创造价值,同时,知识也在暴露我们的尴尬。当今全球企业的主管,普遍而且经常会面临手头信息不足的窘境:虽然企业在不断成长,但知识却得不到延续;曾经遇到一份很有价值的资料,可在需要的时候却总找不到;新员工加盟,常因不能借鉴前人的经验而难以入手;一位关键员工的离职或休假,就会导致同重要客户的良好关系受到损害;在项目过程中,员工需要向具有专长的专家咨询,却不知道他是谁?他在哪里?……上述问题的解决过程,就是知识管理的过程。

〖隐性的,才是决定性的〗

知识有两类:一是有形的显性知识,如文字材料、光盘等;一是藏在人脑中,尚未成型的隐性知识。而恰恰正是隐性知识在当今管理上,创造的价值最大,同时价值的流失也最大,因而也最关键。

正如经济学家张维迎所说:“企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有现实互补性的知识。因为这些知识是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的,而在这些知识和经验中,80%都是深藏于员工内心的隐性知识。”

长城企业战略研究所所长王德禄进一步指出:“知识管理的目的是实现知识共享的智力管理,无论中国企业愿意也好,不愿意也好,迟早要做的。这一步走得早,就会主动;走得晚,就会落后、掉队。”而智力只能来源于企业对隐性知识的发掘和运用。

〖让知识管理走入“人间”〗

然而,知识管理对大多中国企业来说,目前仍处于从道理上深以为然,而核心理念和操作思路均懵懵懂懂的状态:那些存在于员工脑中的知识真能被管理吗?怎样管理?知识管理与投资企业信息化是不是一回事?……于是又在一知半解中,很多企业将知识管理捧到高高云端之上,于朦胧中遥望迷茫,敬而远之。

一边是大势所趋,时不我待;一边是模棱两可,似是而非。

为此,本期我们将通过借鉴那些知识管理先行者的足迹与收获,通过介绍些许平视可及、伸手可试的切实管理技术,使知识管理,特别是隐性知识管理,真正走进我们企业的视野之中、掌股之内,尽快成为我们的核心利润源。□

责任编辑:杨 光

知识管理与IT紧密相连,究竟在操作中难在何处?哪些环节容易走偏?对此,知识管理的先行者IBM公司如何认识?


【IBM:谁最需要知识管理?】
---专访IBM大客户销售业务总经理刘洪
本刊记者 邓羊格 刘宏君


在知识经济时代,企业占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力,也不是资本,而是知识,拥有和运用知识成为这个时代的真正动力。怎样才能实现知识的储存、交流和共享?中国企业在引进知识管理系统的时候该注意些什么?中国企业知识管理的难点在哪儿?带着这些问题,本刊采访了知识管理资深专家——IBM大客户服务部经理刘洪。

〖知识管理离不开IT?〗

《中外管理》:IBM Lotus 是世界领先的知识管理软件供应商,世界上以及国内知识管理实施好的单位,80%用LOTUS的软件。但有一种观点认为,IT只是知识管理的手段之一,你如何看待这一问题?

刘洪:知识管理首先是一种管理思想,这种思想得到了国外很多卓越企业家的重视。随着IT的发展,人们发现这种管理思想可能通过IT得以实现。到现在,乃至于喧宾夺主,IT已成了知识管理的主导。

国外的知识管理分两派,美国人倾向于用IT手段,欧洲和日本更趋向于方法论,认为IT只是手段之一,而不是唯一手段。这种说法有一定道理,但我相信,IT将会给知识管理带来深刻的改变。可以说离开IT,这种管理理念是实现不了的,这就好比你们媒体过去不用电脑用铅字排版,也可以出杂志,但现在有电脑了,你还非要用铅字排版,可能性有多大?所以知识管理也是一个系统,要用IT来实现。IBM在1993年就成立了知识管理的团队,知识管理的解决方案也在不断进行完善和升级,正成为一个越来越好的工具。

〖传统产业无需知识管理?〗

《中外管理》:知识管理提高了组织的智商,对企业的好处似乎是显而易见的,但有些企业中知识并不是主要的资源,比如:中国传统的制造业,它们是否也需要进行知识管理?

刘洪:我认为企业是否需要知识管理不是一个行业的概念,传统制造业就不需要吗?比如:石油行业的设备管理,也需要知识管理。每个大型钻井平台,都有几百家供应商,如何根据供应商的具体情况对生产和销售进行调整等,都需要知识管理;再比如:电力行业,也有电力运行装置的经验性积累,对员工的培训和知识分享就显得非常重要,也需要知识管理。

知识管理的目标是提供企业整体协作水平,使知识管理的用户能够快速而方便地访问到所需要的信息和知识,通过把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人,实现最佳的决策。这也就是说,通过系统性地利用信息、处理流程和专家技能,不断提高企业的创新能力、快速响应能力,提高企业效率和员工技能素质。综合看来,只要你的企业满足以下四个条件,就一定需要知识管理。

第一,员工的技能和对市场的快速反应是决定因素的企业。比如:过去金融行业的核心能力是营业网点,顾客的判断标准是谁的网点离家近。但现在金融行业的核心能力是个性化服务,顾客要的是个性化服务,这就需要金融企业建设知识中心。根据“二八律”,当能给你带来80%利润的20%客户来到你的网点时,就应有一个信息提醒接待人员:这是一个优质用户。这样你就能根据不同用户采取相应的让用户比较高兴的方式为他服务,用户的满意度肯定会高。而员工的这个技能,我们不能寄希望于员工是超人,而需要知识管理。

第二,如果你的企业需要不断创新和革新,你也需要知识管理。在创新中,后来者必须能够继承前人的经验,避免大量的重复劳动。

第三,如果你的企业需要不断改变流程来提升效率,你也需要知识管理。

第四,员工技能需要不断提升的企业,也是需要知识管理的企业。

〖知识管理难在哪里?〗

《中外管理》:知识管理也是一种信息化,它和ERP是什么关系?中国企业在实施ERP的时候成功率不高,那么实施知识管理的成功率如何?知识管理的难点在什么地方?

刘洪:ERP的进度逻辑是建立在流程相对稳定的基础上,而知识管理是刚性的。知识管理是ERP的一个补充,不是谁取代谁的意思,也没有逻辑上的次序,是不同的两回事。

知识管理本身不涉及业务流程的重组,是一个循序渐进的使用过程,用户表示赞许和很满意的很多,所以没有什么失败的案例。

但知识管理在实践过程中还是存在着一些难点问题需要解决:

第一个难点,没有明确的知识责任人。在很多企业中没有一个专业的、明确的知识管理者,要么知识管理者是分布在一些部门中的非专职人士,要么交给企业内部一个办公室或IT部门。等东西开发出来以后,最终强化知识管理实施的时候,谁是真正的责任人很难说清楚。这是知识管理的第一个难点。

第二个难点,许多企业的知识管理系统脱离商业目标。没有实实在在的商业目标,实行知识管理是徒劳的。

第三个难点,如何让员工参与进来。知识管理领域最大的问题在于企业忽视了人和文化问题。在一个个人知识受到重视和得到奖励的环境里,建立一种意识到隐性知识价值并鼓励员工分享的文化氛围至关重要。□

责任编辑: 杨 光

知识管理的本质,究竟是技术,还是文化?离开IT,知识管理是否就无从谈起?在知识管理的前后,企业还需要做好什么,才不会使其浪得虚名?请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。

【惠普:知识管理的文化本色】
专访原中国惠普CKO高建华
本刊记者 刘宏君 庄文静

早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”(首席知识官)还不存在的时候,惠普公司就开始了知识管理的实践。

1995年,惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时,惠普提出的知识管理目标很明确,就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题,其中主要有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经验知识要留传下来,避免研发人才新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题;对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题,等等。

〖IT之外的知识管理〗

为此,惠普总部在咨询公司的辅导下,通过IT手段开展了:基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理;基于专家地图网络(CONNEX)的专家头脑隐性知识管理;基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理;以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理,等等。

除此之外,惠普公司还通过IT手段以外的制度对知识进行管理,以保证人员流动不带走资源,知识能充分共享,产品不断创新。

科研记录本

科研记录本制度就是一例。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本,用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节,只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号,如果与技术有关的内容不写到本上,让公司审计人员发现会立即被开除;如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的,可以暂时写在别的纸上,但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候,公司要收回这些记录本,审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印,不会带走原件。

这样的记录本制度再加上职业人员发明条例的约束,就会形成一种威慑力:带走任何资源都是不行的。如果真有这样的事情发生,惠普公司也会花很多的钱来打官司。

产品定义

在惠普公司,每种新产品最后都会形成一本产品定义,记录好有关这个产品的来龙去脉,定位属性和竞争分析等。无论什么时候你都可以拿出来看它,如果这个产品是成功的,可以拿出来看成功在何处?如果这个产品失败了,也可看出问题出在哪一步?你可以随时研究和分析当时的思路。如果该产品有了改善,公司就会重新写一本,让后人知道当时是基于什么考虑做的改善等等。这样的产品定义一般只印10本左右,印之前就已经非常明确是给谁的,再加上登记记录制度,每本是谁的、在何处,非常清楚明了。

在惠普总部,类似这样的制度很多,以充分保证知识不流失,同时公司的IT系统又保证了知识的充分共享。再加上惠普公司的企业文化历来注重知识分享,使惠普的这些知识管理活动取得了立竿见影的效果。虽然目前还没有知识管理所产生的直接经济效益的统计数字,但惠普知识管理的重要作用却毋庸置疑,并已成为知识管理界津津乐道的经典案例。

〖一切从理顺流程开始〗

惠普总部的知识管理系统主要是对后端的管理,但像中国惠普这样的分公司,主要是做前端的市场开拓等工作,而总部的知识管理并没有涉及到这一块。于是在2001年下半年,中国惠普开始了销售系统的知识管理实践。

流程规范大赛

2001年1月,在中国惠普总裁孙振耀的授意之下,时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样,先是协助孙振耀做好整个中国惠普3~5年的战略发展规划,接着又与每一个部门一起做规划,把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中,高建华发现公司的战略流程存在一定问题,在流程的中间经常有脱节,于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。

在这个时期,高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的TQC管理(全面质量管理)。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来,成立了9个小组,针对公司中跨部门的问题,开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间,最后还举行了大赛,这次大赛的一等奖直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。

电话应该转给谁?

这是对公司呼叫中心的改进。惠普有多个呼叫中心的电话,经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现:客户一般只能容忍两次转接,但在中国惠普,3次转接电话是比较普遍的现象,因此顾客抱怨很多。于是惠普按照全面质量管理的标准,把所有客户打来电话的可能性都找到,理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后,高建华发现了一个问题:总机人员其实根本不知道有些事该归谁管!于是又要先给他们培训,使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流,彼此互相了解各自管什么。3个月后,绝大多数的问题解决了,客户投诉也减少了,效率明显提高。

〖文化,知识管理的基础〗

随着对惠普每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导,高建华发现:仅仅有战略规划和流程优化还不够,惠普还需要在整体上进行另一项变革,这就是知识管理。因为战略规划出来之后,会局限于一部分人的理解和认知,大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外,惠普已经积累的经验知识不能共享,很多信息在公司内部也不是很流畅,重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源,而且严重影响了工作效率的提高。

为了正确实施知识管理,高建华及其同事就知识管理进行了深入的研究。高建华发现:即便就国外公司来看,知识管理也没有成气候,国内的知识管理实践更几乎是空白。就惠普而言,虽然生产和研发系统的知识管理做得很不错,但在销售方面,也没有现成的体系可资借鉴。

而知识管理的头号敌人,是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开,但中国人比较内向,总希望自己是某个方面的专家,有独一无二的绝活。然而令人欣慰的是,就中国惠普的文化而言,鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普,每一名经理都必须出来讲课,将自己的经验和心得体会教给别人。而且,惠普一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。

〖勾出知识管理的脸〗

在各种有利与不利的因素下,高建华开始把眼光放得更远,走访一些知识管理已经成气候的咨询公司,看更多的书,查找更多的资源。

通过初步研究,高建华认为:知识管理的内容可以分为四类:知识的收集、知识的整理、知识的存档,以及知识的分享。简单看来,知识管理的目的就是为了减少重复劳动,加快学习周期。比如:有一个新人进来,没有人告诉他该去见什么样的客户,见客户的时候应该做什么,应该说什么,很多人都是凭自己的感觉,可能要碰几次钉子,摔几个跟头,甚至在得罪几个客户之后,才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知识管理体系以后,员工一进来就告诉他该见什么样的客户,该怎么样跟客户说话,应该怎么做才能更专业,这个员工的整体价值发挥的时间就会提前,企业成功的几率就会更大。这正是知识管理直接发挥的作用。

〖寻找知识大师〗

宗旨确定下来以后,中国惠普开始了知识管理的实践。

首先通过评比找出每个技术领域的知识大师,让他们专门深入研究这一领域的相关技术,再把他的知识通过讲授的形式传播给大家,这种形式让大家颇有收获。比如:一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况,顾客并不一定购买,但惠普的知识大师却知道自己的产品与同类相比,最突出的优势是什么。大家通过他的讲授得到了这些知识,无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后,所有销售人员外出使用的PPT(演示文稿)也都由大师统一版本。

接下来惠普又开始搞读书会。以前大家读书很少,所以很难解决管理中的许多现实问题,但每人都多读又不现实,所以大家就分头读,再用十分钟给大家讲。只要三个人以上就可以成立兴趣小组,每个小组每月要写书评。书评要说明的是:你从这本书里学到什么,给大家的启发是什么。写了书评的书,3个月后公司给予报销书费。此外,公司又单拿出来几万块钱买了一批书。高建华的最终理想是:在公司阅览室里的每本书都有书评,大家一看就知道书上说的是什么,需不需要拿回去看,使大家在最短的时间内吸收更多的知识。

〖全方位的知识分享〗

在惠普的知识分享系统中,首先,惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用,供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。

第二,惠普在内部有自学的网页,网上有很多自学的素材,也配备有自我检查的考试题,可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。

第三,惠普有一整套的培训体系,通过这种知识的收集、整理和传播,惠普开发出了各种各样的课程,就像“惠普之道”一样:最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的,然后一层一层地往下传播,让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。

第四,开展各种各样的经验交流,这包括:正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话,你就经常会发现有很多员工在那里聊天,有时甚至在那里哈哈大笑,很随便。也许,你会感到吃惊,但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的,很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的,尽管有的时候聊一些不相关的,但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切,这种氛围会使大家更愿意交流。

〖知识管理“三段论”〗

惠普实施知识管理,是为了解决管理中的实际问题。高建华把惠普的知识管理划分为三个阶段:先有文化、再有内容、再有系统。

高建华认为:如果企业先建立起分享知识的文化,再用相应的激励措施来保证,这样员工才能有内容愿意分享。内容多到一定程度,再发挥计算机系统的作用。这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索,加快知识流动的速度——系统本身是没有创造性的。

所以中国惠普并没有像一些企业一样,首先上一个系统。“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为,公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化,当这套无形的知识管理体系成熟之后,再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”

如果没有惠普康柏的合并,按照高建华当初的设想,中国惠普的知识管理实践现在应该已经到了第三阶段。但从开始合并的那一天起,相对于合并和合并后的文化整合来说,知识管理就显得不那么重要了。用高建华的话说:“知识管理并非雪中送炭,而是锦上添花”。□

责任编辑:杨 光

众所周知,越是知识型企业,就越需要知识管理,因为“知识”不仅仅是他们的产品,还是“运载智慧的血液”。那么,作为全球著名咨询公司,麦肯锡如何管理自己的知识金库?

【麦肯锡:让知识100%立方】
专访麦肯锡北京分公司董事总经理 吴亦兵
本刊记者 刘宏君 王 缨

今天,无论你身在美国,还是在世界的任何一个地方,无论你走进哪一家麦当劳餐厅,你享受到的都将是一样的服务和口味,因为麦当劳的服务和食品制作工艺都是标准化的。

同样,无论你找到世界各地的哪一家麦肯锡分公司,你也将享受到与其它80多家分公司同样的咨询服务。这你也许会感到不可思议,因为做“企业医生”可远比“做饭”要复杂。但这却是真实的。麦肯锡能做到这一点,要归功于麦肯锡公司的知识管理。

〖麦肯锡的学习传统〗

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡,知识的积累和提高已经成为公司的中心任务;知识的学习过程是持续不断进行的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。

在世界各地的麦肯锡分公司,你都必须参加公司至少两次的学习和培训。其中包括:每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训,对于新员工公司还有基础培训。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心,每年在这里都会有四次分专题的培训。

除此之外,所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会,就是在一个约定好的星期五那天,每位员工都回到自己的总部,全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次,被称之为“Home Friday”。

除了上述正式和定期的学习机会外,对每个麦肯锡员工来说,最重要的还是非正式的培训——在项目过程中的培训。假如你是某项目的经理,而这是你第一次做兼并收购的财务模型,这时一定有一个专家站在你背后帮你把框架搭起来,给你提供相关的资料,帮你讨论,最后的结果也会有人来检查。“这相当于手把手来教你,比正式的培训更重要,比课堂上要来得快。”已在麦肯锡工作多年的吴亦兵对此体会颇深,“我们认为通过培训得来的知识,如果不重复使用,一周后就会忘记一半,一个月后只能记住10%,而这种针对项目的非正式培训与使用是一致的,所以要深刻和实用得多。”

麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

〖发掘隐性知识〗

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文,甚至还有一些畅销著作出版,但是,更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中,没有被整理成文,更谈不上交流与共享。

为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来,并用于传播。在每一篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,并委派专职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新。当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,由他们提供相应的检索帮助,提高使用效率。

〖全球一张损益表〗

目前,麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能,积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息,使用全球知识库。同时,麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务,任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此,客户无论身处何地,都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。

为了保证分享的实现,麦肯锡有一个著名的制度,叫全球一张损益表,就是进行全球考核。这样北京分公司员工的工资并不是由北京分公司业绩来决定的,也不是由中华区的业绩来决定的,而是由全球的业绩来决定的,这就是鼓励知识共享的机制保证。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励。比如:吴亦兵是麦肯锡的合伙人和董事,在对他的考核中就一定会考查他的合作性,如果你的合作性不好不可能当选为董事。“这么多年下来,这些观念已经进入我的血液,我一天有四五百个EMAIL,如果我不回完,我睡觉都会不踏实,所以无论多晚我都会回复。”吴亦兵说。

〖百分之百立方〗

麦肯锡认为:90%的知识都在大家的脑子里,最重要的是建立知识共享的制度和文化。所以麦肯锡有一个文化叫“百分之百的立方”,就是用百分之百的时间把百分之百的知识传递给百分之百的客户。

比如:北京分公司要给中国银行服务,不是中国区的员工把所有麦肯锡的知识读完后再来给中国银行服务,而是会找出麦肯锡全球范围内所有这方面的专家,重要问题通过电视、电话解答。如果是一个非常核心的问题,资深专家会飞过来,如果是一个专门特殊的问题他还会专门来负责这个项目。由于公司关于合作的内部考核和机制,每个人都会感觉帮助别人和帮自己是一样的。

吴亦兵介绍说:“在麦肯锡,除了制度的保证之外,分享已经成为一种文化,并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡,每个人都不会说:‘这是我的客户’,只有‘麦肯锡的客户’,如果一个人说‘这是我的客户’,那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人,因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源,那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决,而个人的力量是不可能做到这一切的,所以不存在‘个人资源’。麦肯锡有非常优秀的人才,但整体力量远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作,我们坚信合作的价值;我们还实行‘全球一体化’的合伙制公司运作方式,也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。”□

责任编辑:杨 光

企业知识是有运动规律的。开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移。

【如何让隐性知识“显形”?】
专访深圳蓝凌咨询公司首席知识管理专家 邓文彪
本刊记者 刘宏君 邓羊格

〖 “隐形”的困局〗

所有知识当中,只有20%是那些把对事物及其运动规律的看法表述出来,让大家看得到、听得到的显性知识,而另外80%的知识和经验深藏于员工的内心,是隐性知识。这些隐性知识随着员工的流失而流失,不仅造成了知识的浪费,同时也加大了企业对个人的依赖。

隐性知识引发的困局还不止于此。如同你虽然知道烤面包的程序,却不等于能烤出好面包一样,由于没有将隐性知识显性化,大量正确和错误的知识混杂于员工的内心,阻碍了我们采取正确的行为。

所以我们要做的,就是通过企业知识库的建设,可以有效地将员工的隐性知识显性化。但是在具体工作中,并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识,更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品,但小组中可能没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来,写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术,这就需要找到相关的人员,从知识的拥有者那里把知识提炼出来。而这是一个困难的过程,一些人会拒绝提供他们的知识,因为这对他们的工作是一种威胁。

因此,对于知识型员工来说,仅对他们进行业绩考核是不够的,还应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制:谁拥有更多的知识,谁对企业贡献的知识更多,谁就拥有更多的话语权。

〖知识“显形”三步骤〗

具体说来,可以通过以下步骤促进隐性知识向显性知识的转化:

(1)通过发现、挖掘、引出和沉淀来推动知识从动态隐性转移到动态显性。

“发现”, 就是把在人们头脑中的经验、体会通过案例、说明、总结、报告等形式表述出来。 “挖掘”, 就是对数据进行有目的分析、统计,表述出他们所代表的意义及其背后的规律。 “引出” ,就是通过会议、调查等方式把人们头脑中的思想火花引出来,然后“沉淀”下来成为可读、可见、可听的知识。

(2) 通过试用、修正、判断和固化来推动知识从动态显性转移到静态显性。

“试用”,就是对我们设计的工作制度或办法,在工作中去试用或暂行。 “修正”,就是对试用中的暂行办法、制度、还有知识进行适应于实际情况的修改。 “判断”,就是对提出来的认识,如:报告、介绍、阐述、说明等,请大家一起来判别其正确性。然后“固化”下来,成为正式的报告、计划、制度、介绍、说明等知识。

(3) 通过宣传、普及、培训和默化来推动知识从静态显性转移到静态隐性。

“宣传”,就是把规范制度、规划方案、正式说明等宣讲给需要他们的员工。 “普及”,就是在工作中正式地采用这些规范、制度、方案、标准说明、模版等,并使大家在工作中形成习惯。 “培训”,就是对新的规范、制度、方案和其它认识,通过讲座、在线学习、考试等方式让员工都掌握。最后,都“默化”记忆在头脑中,成为有知识的头脑。

到此为止,看来好像这个推动过程已经完成了。但准确地讲,还没有完,这只是知识推动的一个循环周期。归纳起来,企业知识是有运动规律的,就是四种知识状态的转移规律,我们开展知识管理实际就是遵循知识运动的规律并采取措施来推动知识状态的转移


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