一是怎样配合CEO加强战略管理。企业早已进入战略制胜时代。CEO对企业战略负主要责任而不是全部责任；像企业其它领导一样，CFO对企业战略也责无旁贷。无论制定战略、实施战略还是调整战略，CFO都有特殊的发言权，这是参与企业战略管理的优势。单凭这些优势还胜任不了对企业战略管理的参与，因为参与企业战略管理，客观上要求具备较多的战略管理知识和较强的战略管理能力，还要求掌握较全面、较准确、较及时的战略管理信息。因此，CFO面临企业战略的知识化、能力化、信息化问题。CFO不应只是被动地理解、贯彻CEO的战略意图，而应在战略决策与实施方面积极发挥对CEO的正面影响。

二是怎样对财务人员实行情趣化管理。在任何一个企业，财务人员的工作都以枯燥无味著称。CEO和CFO都应该加强对财务人员的身心关怀，尽量使他们减少无味感，增加情趣感。这不仅是增进员工福利和提高企业凝聚力的需要，也是财务工作创新的需要。应当看到，财务工作创新对企业发展至关重要，而在循环往复、枯燥无味的工作中，创新往往很难实现。为了实行对财务人员的情趣化管理，有待于CFO深入研究的问题包括：如何尽量改善财务工作信息化手段，如何组织财务人员与业务人员进行工作沟通，如何让财务人员增加对非本职工作体验等。

三是怎样参与对无形资产、无形成本的管理。企业不仅存在无形资产，也存在无形成本。既然存在无形资产和无形成本，就要对它们进行包括核算在内的管理。迄今为止，人们还只重视核算有形资产和有形成本，这是一种历史偏见。有远见的企业应该尽快把无形资产和无形成本列为核算内容。由于核算对象很特殊，虽然不能说全是财务部门的事，但也不能说没有财务部门的事，因为在核算意识与核算能力方面没有其它部门能与之相比。财务部门究竟怎样参与对无形资产、无形成本的管理，在这个新问题面前，CFO自然应该首先考虑。

（在上海国家会计学院网站发表,发表后被《国际金融报》和上海国有资产管理办公室
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