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高绩效的新型管理方式――团队管理
作者:曹华  来源于:转贴 ,  发布时间:2004-8-24
曹华〔云南民族学院经济管理系 昆明 650031〕
〔内容摘要〕团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。
[关键词]团队管理、工作绩效、组织、协作
1、 团队管理的核心内容
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的小群人,他们拥有共
同的目标及工作的方法,并以此自我约束。团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。团队的优点是:快速组合、部署、重组、解散。
团队在组织中的出现,根本上是组织适应快速变化环境的结果,“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化,企业必须简化组织结构层次和提供客户服务的程序,将不同层次中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起,从而在组织内形成各种跨部门的团队。调查表明,80年代以来,团队在美国企业组织中大量出现,例如IBM、GE、AT&T等大公司,所拥有的团队均达百个之多;同时,为了适应环境不断变化的要求,许多组织开始走向合作,从而在企业之间出现了一些跨组织团队,如波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队,其中大部分团队是由波音公司人员和其他公司人员共同组成,他们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作,这些团队就是跨组织的团队。团队的大量涌现,不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。目前,世界各国企业在团队管理的实践和管理模式上都有所,本文将就不同的团队管理特征进行比较研究。
(一)团队的类型:根据团队存在的目的,在组织中有3种类型的团队,即:1、问题解决型团队。这种团队一般由来自同一部门的5-12个钟点工人组成,他们每周聚会几个小时,讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在该团队中组织成员就如何改进工作程序和工作方法,互相交流看法或提出建议,但是这种团队没有权力根据这些建议单方面采取行动。该团队在20世纪80年代运用较为广泛,但其不足之处是在调动员工参与决策的积极性方面,尚嫌不足;2、自我管理型团队。这种团队通常由10-15人组成,这是真正独立自主的团队,他们不仅注意问题的解决,而且执行解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任。完全的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。目前美国大约1/5的公司(例如通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等)均采用了这种团队形式。自我管理型团队的工作成效显著,但是实行这种团队形式并不一定产生积极效果。比如,在这种团队中,员工的满意度的确有所提高,但是,与传统的工作组织形式相比,自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高;3、多功能型团队。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们走到一起的目的就是完成某项任务。多功能型团队的兴盛在20世纪80年代末,当时,所有主要的汽车制造公司(例如:丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒)都采用了多功能型团队来直接完成复杂的项目。多功能型团队是一种有效的团队管理方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域员工之间交换信息,激发产生新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间,建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间。
(二)团队的规模:最佳的团队规模一般比较小。一般来说,如果团队成员过多,就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感,而这些都是高绩效团队必不可少的。所有管理人员要塑造高绩效的团队,就应该把团队成员人数控制在12人以内,因为团队成员多于12人,成员间就很难顺利开展工作,在相互交流时会遇到许多障碍,也难于在讨论问题时达成一致。如果一个自然工作单位本身较大,而你又希望达到团队的效果,那么可以将工作群体划分成几个小的工作团队。
(三)团队成员的能力:一个团队要想有效的运作,需要三种不同技能类型的成员。第一,需要具有技术专长的成员。第二,需要具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议,并权衡这些建议,做出有效决策的成员。第三,团队需要若干具有善于聆听、反馈、解决冲突和其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员,就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人,进行合理配置是极其重要的。其中如果一种类型的人过多,则另外两种类型的人自然就少,团队绩效就会降低。但在团队形成之出,并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发挥其潜能的事例并不少见。
(四)团队的角色:团队有不同的需求,挑选团队成员时,应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够使员工适当的匹配不同的角色,经研究证明,在团队中人们喜欢扮演9种潜在的团队角色如表1所示
表1 9种团队角色
角色名称 角色作用
创造者-革新者 产生创新思想
探索者-倡导者 倡导和拥护所产生的新思想
评价者-开发者 分析决策方案
推动者-组织者 提供结构
总结者-生产者 提供指导并坚持到底
控制者-核查者 检查具体细节
支持者-维护者 处理外部冲突和矛盾
汇报者-建议者 寻求全面的信息
联络者 合作与综合
大多数人能够承担得起以上任何一种角色,但是人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解能够给推动带来贡献的个体优势,根据这一原则来选择团队成员,并使工作任务分配与成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当配合,团队成员就可能和睦相处。
2、 国外团队管理的状况
(一)美国团队管理
80年代以来团队在美国企业中大量出现,美国70%以上的企业都拥有一个以上的团队,其中31-45%拥有高度自我管理的团队。美国企业中,自我管理团队的具体功能如表2
表2 自我管理团队执行的功能
执行功能 比例
制定工作进度 67%
直接与外部客户打交道 67%
培训 59%
制定绩效目标 56%
与供应商打交道 44%
购买设备或服务 43%
编制预算 39%
绩效评估 36%
解雇员工 14%
雇佣员工 33%
由表2可知,40%以上的团队拥有以下功能:制定工作进度,直接与客户、供应商打交道,制定生产定额与绩效目标;30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国已具备一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱,多数企业都给予团队充分的自主权,以团队实践处于一般水平的克利夫兰L-S电子电镀公司为例:它的整个工厂是由自我管理型团队经营的,他们负责制定自己的工作日程表、轮换工作、设置生产目标、建立与能力相关的薪资标准、解雇员工、聘用员工等。专家预测,21世纪,40%-50%的美国工人可以通过这种团队形式进行自我管理。美国企业中的团队就象是企业中的“自由分子”,它们拥有较大的自主权和比较全面的组织功能,因此,可以称美国的团队为“自由团队”。
(二)欧洲团队管理
欧洲企业在20世纪90年代开始引入团队工作的模式。发展至今,欧洲企业拥有的团队数量较少。欧洲的团队管理有以下特点:第一,引入团队模式的同时,仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。第二,欧洲的团队主要出现在创新工作领域,并且独立于日常活动之外,受到高级管理层的保护,组织给予特别的资源支持。以在欧洲团队实践方面具有代表性的贝塔斯曼公司为例:这是一家德国公司,在1989年时代与华纳两公司合并前,贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构,有300多个经营单位,每个单位都是独立的团队,它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度,但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。
欧洲的团队集中于创新领域且有精英们组成,服从组织最高管理层的命令,受到组织的特别保护,形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”,因此可称之为“精英团队”。
(三)日本团队管理
团队在日本企业中比较普遍,许多学者认为,团队工作模式是日本文化中固有的,作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本企业组织活动的本质是通力协作,团队成了日本企业基本的组织和工作模式。日本团队虽然也有较强的自主性,但团队本身却自愿终身依附于组织,而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整。
日本企业中团队的产生具有一定的自发性,并自愿依附于组织。在企业内部,因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融入管理流程,支持组织的决策与工作;在承包企业群中,因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此,日本团队又称为“依附团队”。
3、 国内团队管理的状况
中国企业的团队早在建国初期集体主义的倡导中出现,在集体主义教育中,人们应该热爱集体、关心集体,对集体有较强的责任感、义务感、荣誉感,在集体工作中应发扬团结互助精神,从而提高集体的凝聚力与生产率。
随着国外团队管理的引入,中国的团队管理有了进一步的发展,目前,中国大多数企业的团队实践情况是:第一,组建的团队少;第二,组建团队的主要原因是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成;第三,所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此中国大多数企业的团队管理模式类似于欧洲;但在江、浙一带的乡镇企业,团队实践水平较高。江、浙的一些小企业结合在一起,形成一些“小企业群集”,采用以团队为基础的运作模式,在一定的范围内,依靠地缘关系和宗族关系,形成生产型的稳定团队群集,在外贸或销售公司带动下,通过任务分解,迅速在群集内实现生产。这些小企业群集就是由许多团队组成的一个松散组织,其中的团队没有特别的支持和保护,每个团队受到的市场压力也比较大,一旦质量等方面出现问题,就可能失去任务或订单,遭到群集的抛弃,这在团队管理模式上类似于美国的团队管理。
4、 如何提高团队管理的绩效
协调是实现对团队中成员行为与绩效有效管理的关键。在大多
数情况下,每一个部门都拥有完成任务的能力,但每一个部门又都有自己的文化、目标、规范。这样,管理者面临的挑战就是,通过某种方式,在保持群体和谐的前提下,为实现组织目标而对这些群体进行协调。高绩效的团队有一系列共同特点:它们一般都比较小,其成员一般有3种不同类型的技能:技术技能、决策技能、人际关系技能;它们能够使人与角色和谐一致。如何提高这些团队的工作绩效,可以从以下几个方面入手:
(1) 建立共同(2) 的、具体的目标(3)
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标,它能为团队成员指引方向、提供动力,让团队成员愿意为之奉献。如何让团队具备其成员渴望且富有意义的目标?在团队中可用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被团队成员接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受,就象航海学知识对船长一样,在任何情况下,都能指引方向。
在管理中发现,具体的目标可以促进明确的沟通,它还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。因此成功的团队需要把他们的共同目标转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。
(4) 设计合理的组织结构
目标决定了团队最终要达成的结果,但高绩效团队还需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团队中,如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策、决定团队成员具体的工作任务,并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问题,都需要团队的领导和团队结构发挥作用。
(5) 具有完善的绩效评估系统与奖酬体系
个体可能会隐身于群体中,他们沿着集体努力的方向,成为社会的一员,因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任,来消除这种倾向。如何才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?除了根据传统绩效评估中个体的贡献进行评估和奖酬外,高绩效团队的管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革,以此来增强团队的奋斗精神和承诺。
(6) 培养团队成员的相互信任精神
高绩效团队的一个特点是,团队成员之间高度信任。但是,从个人关系中不难知道,信任是脆弱的,它需要很长时间才能建立起来,却又容易毁于一旦,破坏之后要想修复更是难上加难。如何培育信任感?管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系,然后才能在团队成员之间建立相互信任关系。培养团队成员相互信任感的方法有:1、阐明既是为自己的利益而工作,又是在为别人的利益而工作;2、经常用言行支持团队的工作;3、学会开诚布公;4、进行决策或进行评估时要公平;5、对团队成员说出自己的感觉;6、表明指导自己进行决策的基本价值观是一贯的;7、学会保密;8、在团队中适时的展示自己的才能。
(7) 塑造优秀的团队选手
高绩效的团队需要优秀的团队成员,要成为一名优秀的团队成员,个体必须学会与别人进行开诚布公的沟通;学会面对个体间的差异并解决冲突;学会个人的目标升华为团队的利益。这对于许多员工来说是一项极其艰巨,甚至是无法完成的任务。在这样的情况下,为了塑造优秀的团队成员,管理人员应该努力选拔那些人际关系技能较强、有可能成为有效团队选手的个人,应该对员工进行培训,开发其团队工作技能,并对个人的合作努力给予奖励。

〔参考文献〕
〔1〕 史蒂芬.P.罗宾斯 《组织行为学精要》,〔2〕 机械工业出版社2000年11月
〔3〕 蔡晴 《看美、日、欧企业的团队管理》,〔4〕 《企业管理》2000年第8期


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