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两个韩国故事的跨文化启示
作者:黄伟东  来源于:博锐管理在线  发布时间:2007-7-23 9:25:00
希丁克的故事

  大家都知道2002年日韩足球世界杯,韩国队打入四强,震惊世界,一鸣惊人。韩国队的球员成了国家英雄,韩国队荷兰籍教练希丁克(Guus Hiddink)成为韩国人的偶像。韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章,这是韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。其他教练组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书,使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的外籍人士。无疑,希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国人。

  但是,开始希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵,训练方法,甚至私生活不满。事实后来证明,希丁克世界一流的足球教练,也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现,在最关键射门前的传球中,即使年轻的球员站在比较好的射门位置,传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。希丁克找出以前比赛的录像,发现同样问题。大家知道,足球进球率很低,一场比赛,往往一个球就决定胜负。如果由于在最好的时机错失机会,是令人痛心的。

  韩国和中国一样是儒家文化的国家,上下尊卑,尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里,年轻的尊敬年长的是美德,也社会推崇行为规范和价值观。但是,在希丁克看来,这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。如果你是跨文化管理管理顾问,会给希丁克提出什么建议?

  希丁克是这样做的:1、把团队中五名27岁以上的队员找来,让他们“授权”给年轻的队友,年长的五名队员一致同意在射门前,年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员;2、让队员带上帽子和头巾,减轻辨别能力,从而提高传球效率;3、让年轻的队员直呼老队员的名字,提高队员之间的“平等”。

  结果众所周知——是一鸣惊人的成绩。年轻的中场球员李天秀是这样评价希丁克的训练的,在他向球迷讲述了希丁克开始执教韩国队以来为球队带来的战术和思维上的重大变化时,他说:"希丁克鼓励我们在球场上直呼老队员的名字,而且还允许我们年轻球员与老队员同桌就餐。"老将洪明甫也表示:"这种做法对球队有好处,不过在球场之外,年轻球员仍然非常尊重老队员。"

  摩托罗拉韩国总经理的故事
  
九十年代初,作为摩托罗拉遍布世界的半导体和集成电路的大生产商之一的摩托罗拉韩国公司经营不善,摩托罗拉总部认为已经不再具有作摩托罗拉公司所能接受的运作能力了。并且提出了几个处理方案:1、不增加投资,持续损耗劳动力,最终关闭公司;2、把这家公司卖给一个韩国投资者,这个投资者将作为摩托罗拉公司的提供商;3、尽可能迅速地关闭这公司。但是,摩托罗拉经过认真分析采纳了另一个建议:改变公司韩国摩托罗拉公司的文化,建立新的领导行为。

  这样,Donald Jerome先生,这位来自美国德克萨斯曾经参与了在墨西哥的一家公司的成功转型的国际经理人成为摩托罗拉韩国公司的新总裁和总经理。他确信摩托罗拉韩国公司通过改变其管理文化会有新生命。他和人力资源经理Cho开始把焦点集中于重塑摩托罗拉韩国公司的企业文化和领导行为,并制定长期实施计划。这意味着使摩托罗拉公司企业结合韩国文化。他们的这个项目成为在任何地方跨文化管理的一个蓝本。

  Jerome相信:在一个特定国家或是商业文化中,创造一种新的领导方式/管理文化,如果这种新的“领导方式/管理文化”仅局限一个组织里,或被界线清楚的商业中,新建立的“领导方式/管理文化”可能和当地文化冲突。换句话说,这个公司不应该努力改变公司之外的人们生活中的价值观或行为,只是要求本地员工在组织里服从新的“领导方式/管理文化”。

  在这样的思想的知道下,Jerome、Cho和管理团队组成一个完整的高层团队,并开发了一个模式。这个模式尊重韩国文化的方方面面,并且把韩国的文化和美国文化的特点相融合,从而形成一个独一无二的摩托罗拉韩国公司的企业文化,目标主要通过企业文化建立高效的团队,从而提高企业的效率。

  然而说的容易做得难。在两个民族文化之间存在许多差异,这些差异导致了公司的一些困难。例如,在韩国薪水和提拔是基于资历,在美国则是基于业绩;韩国人对于命令言听计从,美国人则会请求更清楚的说明。但是,转型团队不是关注这些差异,而是强调共性。大多数人都希望做好工作,他们希望因为做预期的贡献而被认可,他们渴望获得信任,渴望当他们被给予机会时能做得出色,他们不喜欢在其他人面前被批评,希望受到公平对待。基于共性,摩托罗拉韩国公司团队提出了十条领导原则:

  1. 通过视雇员为一个有平等权利的人,明确地并且始终如一地给予信任和相互的尊重;

  2. 通过耐心和完整的倾听雇员的想法来鼓励抛开职位等级的开放性交流沟通;

  3. 有机会就积极地阐述观点和想法;

  4. 承认雇员的潜能,提供一个能让雇员展示潜能的环境,有必要的话,为雇员提供额外的学习机会;

  5. 设计一个在雇员、顾客和韩国社会中有积极效果的标识;

  6. 体谅雇员的想法,寻找机会提高他们的精神和态度的积极性,从而提供一个安全的和专业的工作氛围;

  7. 提供和保持一个参与性、创造性和协作的氛围;

  8. 拓展自我的现代管理技术知识,并且学以致用,鼓励他人也如此;

  9. 鼓励下级构建良好的领导原则并且积极地支持他们;

  10. 合理地训练人性中的四个方面:身体、心理、情绪和精神。

  Jerome和Cho设计和开发了培训项目来推行新的文化和领导行为模式。使这种独特的企业文化深入人心。很快,摩托罗拉韩国公司又成为一个模范生产厂商。摩托罗拉总部继而推动其发展,并且在韩国又建立一个新基地。

  两个故事的启示

  希丁克和Jerome都是有经验的跨文化管理者,到了其它国家了解本地文化的特点,结合自己优势,制定一套可供执行的计划和战略。要在其它文化里,建立有效的组织,并不是一味适应本地文化和妥协,也不是要刻意去改变本地人的文化和行为。他们的成功在于平衡多种文化的能力,他们的这种能力不是与生俱来的,而是,不断学习和锻炼而来的。

  一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化,执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须建立更大的文化核心,这个文化核心要像一个工具箱,把更多的文化“工具”放进去,需要用的时候你马上能调用,建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化,能自如使用这些“工具”,就是国际经理人的跨文化管理能力。对国际经理人来说既要掌握公司的原则性文化,又要根据不同的情景做出判断适应本土具体情况,最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事,是管理一生追求不断提高的过程。中国企业要成功跨国经营,就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。

此文发表于《企业研究-财智》2003年11期

撰文/黄伟东(Donny Huang)


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