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谈大区企划部门的组织管理
作者:cindy_chen  来源于:文摘 ,  发布时间:2007-7-16 9:12:00
谈大区企划部门的组织管理

  首先大区是整个企业业务链中的一部分,作为大区企划部门,既要维系下线层级企划工作的有序开展,又要使本区企划业务与总部企划部署有效衔接。由于大区企划部门是整个组织行销职能中的一个环节,因而在组织管理、作业管理方面依循整个组织对于该职能的总体要求和规划。而在具体作业及管理环节,企划部门更应结合当地实际实施相应的市场策略方案及人员管理办法。
  一、企划部门的矩阵式组织管理

  企划部门人员从基本上讲,包含分管品牌(产品)管理、市场调研、媒介联络、市场推广的不同职能,对于占领局部市场的企业而言,其企划部门的组织结构为简单的直线管理方式,即由企划部门经理领导下的各个职能。而对于以全国或多个地区市场为目标的企业而言,随着市场管理的成熟其组织结构在不背离基本职能的情况下,相对较为复杂。原因是企业从总部到大区到分公司以至办事处都存在企划人员,其组织结构多为矩阵式(如下图)。图中办事处所需职能可由一名企划人员担任,分公司可设企划主管,负责分公司所辖市场的信息收集,营销方案制定等,并报由大区企划经理批准后执行。

  矩阵式管理的体现:

  1、矩阵式管理首先表现为层级管理。总部或大区的企划部门经理不仅负责总部或大区的企划职能的管理,同时也要负责分公司及办事处企划工作的执行,虽然在分公司或办事处企划人员的行政管理部分归属于分公司经理或办事处经理。企划经理需要负责分公司或办事处企划人员的任命及培训工作等,并对于这些单位的企划人员的业绩进行考评。同时大区企划经理需根据公司制度规定将营销计划报于本地主管及总部企划副总审批后执行。

  2、矩阵式管理也表现为职能管理。品牌管理人员由于为品牌成长负责,因而需要协调同一层级的其他职能的工作,并且协调下游层级的各职能的工作,从而获得市场资讯,并确保所制定的营销方案的正确执行。

  二、企划部门的作业管理

  上图基本反映了企划部门的作业流程,即指令、任务目标、执行方案下行以及市场信息、营销计划、执行结果上行。营销计划的制定一是总部对整体市场的规划,二是大区制定地区的整体营销计划安排,下一级的营销方案及计划需报由上一级企划负责人审批。大区企划经理对整个大区的行销策略计划及执行结果负责。为了使策略及方案更加有效,企划经理首先要对相关的销售资料进行研究,并深入到市场中发现问题所在,以及策略执行中的操作难点,从而制定出切实可行的市场策略方案。

三、大区企划部门的工作职责

  从图2可以基本看出企业企划部门作业管理的整体框架,企划部门的各岗位担负市场调研、品牌管理、推广执行、媒介联络等相应的职责。作为大区企划经理其工作包含以下环节:

  第一,日常管理。

  首先理顺企划部门的组织结构及工作流程,建立企划部门运营机制,并通过人员激励等方式促使企划部门良好的内部管理以及作业品质。

  其次通过专业训练及工作培训等手段提高企划人员的专业知识技能。

  第二,市场研究。

  首先领悟企业的整体市场战略的核心理念,通过桌面研究及深入市场考察,发现大区市场成长的机会点及制约市场成长的问题点,指导并组织品牌管理人员研讨解决方案。

  其次通过对于大区市场的总体及局部研究,明确各个市场的大环境以及产品竞争及产品成长趋势和问题点,组织分公司经理及企划人员、大区品牌管理人员研究局部市场,制定实际的实施方案。

  第三,执行监控及策略创新。

  企划部服务于销售部门,但同时由于销售部门是最终方案的主要执行者,执行是策略有效的第二关键环节,因此,企划部门除了服务于销售部门以提升销售之外,还要对于市场策略的执行环节进行监控。为了使策略能有效执行,企划部门要与销售部门建立方案沟通机制,一是确保方案具有切实的可操作性,二是使方案及其执行步骤为销售部门领会。为了促进方案的有效实施,还应将方案实施标准进行沟通确认,以作为检核实施结果的依据。

  在策略创新方面,通过市场策略及方案形式的创新,获得更大的市场效应;通过机制改革,从管理上获取效益。方案的创新以策略的正确为基础,策略是方向,方向错了,再好的执行方案也是南辕北辙。因此,制定有效的策略是企划部门工作的关键。

  为使部门工作卓有成效,企划部经理必须担当策略研究者、培训师、救火者、组织者、领导者、市场督导者等多重角色,并应具有相当的策略思考力及敏锐的市场洞察力。

  四、如何展开大区的行销企划工作

  从一般企业的行销企划部门工作来看,大致存在以下弊端:

  其一,官僚机构,企业信息传递太慢。

  其二,行销方案的制定缺乏有力的市场根据,方案既非已市场研究为依据,又不具备切实的可操作性。

  其三,对于市场整体研究不足,以点概面,造成制约市场销售的根本问题及影响根本问题解决的关键环节未浮出水面。

  其四,行销企划部门与销售部门脱节。

  解决以上问题,应坚持系统的观点,根据木桶理论的原理,木桶可盛的最大水量是由其最短的木条所决定的。首先市场是个大系统,所以要系统论地细心研究各行销因素,意识到哪个环节是木桶中的短木条;其二企业是个大系统,无论哪个部门都是企业大系统中的一个环节,部门间衔接不畅犹如木桶中木条之间的缝隙,表面完整的木桶,其实是中看不中用的。企划部门应在以下环节加强自身工作:

  第一,深入市场,调查研究。到市场中了解本产品和竞争产品,既能获得最新的市场信息,校正不正确信息,又能获得适合市场的解决方案。

  第二,加强与销售部门的沟通,了解销售部门的作业过程及作业方式。从而切实实现销售服务的工作职能。

  第三,保障营销方案的可操作性。了解销售部门作业环节中的可改善点和难点,确保营销方案的有效可行。

  第四,系统的思考。善于从错综复杂的行销因素中发现其中的关联性,对于企业资源、市场现状和趋势、产品特征和优劣势有深入研究,并通过策略思考找到合理的解决方案。

  第五,配备合适的人员。依据大区、分公司、办事处对于企划工作要求的不同,配备适应的人才,并通过作业指导等方式,提高其业务能力及工作热情。

  以上对于企划部门的组织职能、结构及职责进行了简单的阐释,但由于各企业战略目标的差异以及企业产品生命周期的阶段的不同,企划部门组织架构各有差异。因此,企业应结合自身战略、资源、产品的实际,制定相应的组织架构。而对企业而言,无论企划部门的组织结构如何搭建,企划部门的作业核心及企划部门的职责是不变的。


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