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国情化营销应对国际化竞争
作者:kittycathabit  来源于:转载 ,  发布时间:2005-4-21

  在去年的国际营销节上,“长安之星战略”被评为“十大杰出营销经典案例”,为国内汽车营销界增添了一个新的亮点。在入世后的国际化竞争中,如何提高我国汽车行业的营销服务水平,推进我国汽车家庭化的历史进程,共同创造企业与社会公众、汽车与生活和谐发展的新局面,是汽车行业面临的重要课题。张宝林先生的《用国情化营销应对国际化竞争》,总结了长安汽车的实践与探索,值得认真一读。

  入世后,随着国家对汽车进口关税、国产化以及企业合资比例等方面政策的逐步放开,跨国汽车集团在资本、品牌、服务、产品线等四个方面的优势,将对国内汽车行业的营销服务构成严峻挑战。

  第一个优势:雄厚的资本实力。

  跨国汽车厂商拥有雄厚的资本实力,具有很强的风险承受能力和投资融资能力。资本的优势还可以转化为品牌、服务、产品线、价格等各种优势。从而以资本为纽带,跨国公司在营销服务方面形成了对国内汽车制造商的综合优势。

  第二个优势:强大的品牌号召力。

  国际汽车品牌通过行之有效的营销手段,以及深厚的历史文化背景,在国内消费者中形成了强大的品牌号召力。这不仅表现在消费者宁可高价购买进口品牌车,而不愿选择车型相同的国产品牌车,也表现在国内一些合资企业在采用外方品牌后销售业绩的飙升,提升了整体的品牌价值。

  第三个优势:成熟的销售与服务模式。

  跨国厂商通过以4S店为主要载体,形成了成熟的终端销售和汽车服务模式,树立了先进的营销服务理念,不仅汇聚了一大批高度忠诚的优质客户,而且制定了汽车销售和服务的新标准,使大部分国内汽车企业陷入进退两难的境地。

  第四个优势:完善的产品线。

  在历经多次并购之后,跨国汽车企业拥有完善的产品线,从而在各个细分市场发起对国内汽车企业的全面冲击。通过由此形成的规模化经营,又转化为价格优势。

  在发达国家主导的全球产业分工体系下,“强者恒强,弱者愈弱”。正是在跨国汽车集团综合优势的全面冲击下,这种“马太效应”推动了“6+3”汽车集团实现对世界汽车格局的重组。随着我国进一步参与国际分工,汽车行业的重组也必然离不开这些厂商的参与。

  但“尺有所短,寸有所长”。在我国这样特殊的汽车市场上,跨国汽车厂商拥有雄厚的资本实力,若短期内不能打造出一支庞大的营销团队,就难以实现各种优势的充分整合;拥有强大的品牌效应,但缺乏健全的营销网络,就难以方便消费者的购买;拥有成熟的服务模式,但仅仅龟缩于中心城市,就不能保证及时服务;拥有完整的产品线,但缺少本土化的原始设计,就未必满足我国消费者的需求。

  车到“关”前必有路!长安汽车营销服务所走的路就是用国情化营销应对国际化竞争。针对“我国幅员广阔,人口众多,尤其是农村人口比重高”这一国情,长期以来,我们贴近消费者,开发符合需要的产品;贴近市场,建立庞大的营销服务网络。

  第一、准确定位,开发满足消费者需求的国民车。

  由于中国城市化进程相对滞后,传统的家庭结构尚未解体,尤其在中小城市和农村地区,5人以上的家庭结构依然会长期存在,这就决定了在汽车家庭化的起步阶段,符合中国国情的国民车,不仅包括经济型轿车,而且包括微型客车。

  1998年以来,我们相继推出了长安之星系列微型客车。“星”车系列产品在技术、造型、安全、环保等方面保持和世界同步的同时,针对国内的路况和消费者的使用习惯,对底盘、货舱以及动力系统作了富有本土特色的设计和改进,从而真正满足了国内消费者的需要。正如张小虞先生所言,“长安之星的问世改变了中国老百姓对微车的看法,是我国真正意义上的第一代微车”。因此,“星”车上市以后便出现供不应求的火爆销售场面,仅去年就实现了13万的销售量。自1998年以来,长安之星系列产品已经累计投放市场30万辆,在推进我国汽车家庭化过程中扮演着重要的角色。

  第二,健全营销网络,方便消费者购买。

  经过多年的努力,长安通过持续的渠道扁平化改革和富有成效的销售终端建设,形成了高效的营销网络,从而使新产品能迅速进入市场,大大方便了消费者的购买。

  长安跨入微车行业时,产品的销售采用全国代理制,形成了“厂商—全国代理商—区域代理商—终端零售商”多级产品流通体系。通过层层批发和零售,产品的销售迅速扩展到全国市场。

  20世纪90年代以后,二线以下城市和农村地区逐渐成为微车的主要市场,多级流通体系已不符合营销形势发展的要求。1998年,我们提出了“重心向外、重心向下”的指导思想。一是资源配置向外,先后选派100多名中层管理人员,在全国各地建立了30多个分销中心、200多个销售分公司和下属直销店,建立厂家直销为主的销售终端体系,使长安的营销网络基本覆盖全国地级市场。二是经营权下放,建立“厂商—分公司—专卖店”的三级分销渠道,开辟了产品销售的快速通道。

  入世后,我们对营销网络建设进行了一系列调整。在分销渠道方面,通过经营权下放,加强省公司的管理职能,开展小区域深度分销。在销售终端方面,提出充分调动“厂商两个积极性”的思想。在有待挖潜的县级市场和发达地区城镇市场,发挥厂家积极性,建立厂家直销的专卖店,宣传长安的汽车产品,提高长安品牌的知名度;在成熟的地级以上市场,发挥商家积极性,重点加强2S标准店建设,同时在省级中心城市建立4S形象店,辅助发展一般销售店。

  通过长期的营销网络建设,我们长安将发展2000家零售网点,在全国范围构建“4S形象店—2S标准店—专卖店—般销售店”的四级销售终端格局,从而保证绝大多数消费者在40公里以内就能方便地购买到长安的汽车产品。

  第三、完善售后服务体系,提高消费者忠诚度。

  2002年,我们以消费者为中心,在售后服务方面提出树立“亲情、诚信、规范、快捷”的全程服务理念。

  在广度上,建立强大的售后服务平台。在主推2S标准店建设的同时,加快遍布城乡的快修店改造,建立覆盖全国的“4S形象店—2S标准店—快修店”的三级售后服务平台,使长安维修网点的服务范围延伸到“有路的地方”,从而保证汽车在出现故障后能得到及时维修。

  在深度上,全面推进客户关系管理项目的实施。通过制定规范的汽车维修流程和统一的维修价格,使售后服务透明化;通过加强以IC卡为信息反馈载体的客户数据库建设,保证售后服务的准确有效;通过开通800免费咨询电话呼叫中心,加强和消费者的双向沟通。从而,提高消费者的售后服务满意度和对长安的忠诚度。

  “得消费者得市场”。入世后,面对汽车行业的国际化竞争,我们坚信通过建立科学合理的营销服务体系,打造精干务实的营销组织,铺设流畅的营销渠道,致力销售能力的大幅提升,立足国情、贴近市场、贴近消费者,我们国内汽车厂商不仅可以活下来,而且可以活得更好。-

 



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