2003年2月，中国人寿与麦肯锡的合作项目--销售业绩改善项目正式在广州试点启动。麦肯锡（中国）公司金融项目组资深董事戴乔治在18日的项目启动会上声称，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是双方为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。麦肯锡将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，令之成为中国保险业的塑造者，将对手远抛其后。

　　相信大家都没有忘记平安保险与麦肯锡联姻的佳话，平安的领导人也多次表露了这项合作的巨大收获。1997年5月， 中国平安保险公司与麦肯锡公司合作协议签字仪式在深圳平安大厦举行。平安与麦肯锡合作的项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能三个方面。就在平安寿险还没有成为国际一流的寿险公司，平安的投资连接保险遭遇退保风波，市场份额下滑的2002年，麦肯锡已经悄悄地给中国人寿进行战略设计了。

　　我们知道，麦肯锡做的都是大手术，上至公司最高领导层、下至公司普通员工，他们都要进行访问，一个大的项目从构思、调研、设计到实施，一般都会持续2年以上的时间，可以说一个项目做下来，麦肯锡对公司的运作已经了如指掌。麦肯锡从1997年开始与平安合作，在第一轮大的动作完成之后的2000年，麦肯锡的多名顾问成了平安的高级管理人员，平安自己也建立了一支战略研究与规划的队伍。按照麦肯锡的宗旨，他们肯定会继续进行深挖，但是他们的“长期战略顾问”策略显然在中国遇到了阻力，在随后的几年麦肯锡还陆陆续续给平安提过一些建议，包括目标为保费收入赶上中国人寿的销售队伍业绩改善方案，但我们并没有看到新的合作协议签定。我想其中的原因无非有两点：一是麦肯锡的价格与中国的人力成本差距太大，二是中国人习惯用自己人。经过了两年多的学习，平安也学会了麦肯锡的那一套方法，人也挖过来了，自己有能力做。所以，从这个角度来看，麦肯锡转战中国人寿也是理所当然的。

　　中国人寿和平安保险是中国寿险业老大和老二，它们占据了中国寿险业四分之三的市场份额，做了这两家公司，麦肯锡可以说对整个中国寿险业了如指掌了。细心的人不难发现，在为平安做顾问时，麦肯锡要帮助平安赶上中国人寿；在为中国人寿做顾问时，麦肯锡要帮助中国人寿将对手远抛其后。麦肯锡与客户的合作协议一向是保密的，具体合作内容我们不得而知，所以它与中国人寿的合作和与平安的合作是否有相互抵触的地方，以及如何保证在给中国人寿的报告中不用到从平安获取的商业秘密，只有靠麦肯锡自己的商业道德来约束了。我们充分相信世界著名的咨询公司的职业道德，但是，麦肯锡这样做，不免给以后的客户留下一个疑问：今天我请你做了顾问，明天你给我的竞争对手做顾问怎么办？

　　至于麦肯锡带给平安的销售业绩，下面给出数据和图表，所谓仁者见仁，智者见智，由读者自己去品味，在此不多加评论。

　　说明：2001年平安寿险的高增长主要得益于投资连接保险"世纪理财"的率先推出，也正是这个"世纪理财"，使平安从2001年底开始饱受投诉之苦，在2002年提出了"百年老店，诚信为基"的口号。这种增长显然不属于战略层面。

　　从上面的数据可以看出，中国人寿的保费收入不管是从绝对数值还是从走势上看在2002年无疑是状态绝佳。这又给麦肯锡出了一个难题：如何评判销售业绩改善项目的成功与否？2002年应该是本次合作业绩评价的基准年，然而这一年中国人寿的市场份额成功地稳住了57%，增长率也接近行业增长水平，要体现麦肯锡的水平，中国人寿在未来的几年增长率至少要超过行业增长水平，市场占有率也至少要略有上升，表现出强者愈强的势头，谈何容易？况且，中国人寿是国有独资企业，我们知道，国有企业的领导人在任期内都是要尽快见到业绩的，任何的改革都是要付出一定代价的，他们能否容忍2-3年的调整过渡期也将是一个考验。

　　好在“改善”这两个字用得恰到好处，销售业绩改善如果不能在“量”的方面取得突破，还可以在“质”的方面做文章。中国保险业经过十几年的高速成长，保险公司在享受高成长好处的同时，也留下了种种后遗症。寿险销售的核心力量--业务员队伍的素质偏低是国内几大保险公司的通病，在现行的销售队伍管理制度下，“有人就有保费”被基层经理视为发展的硬道理，佣金分配机制也促使代理人把发展下线看得比销售保单更为重要。这种“人海战术”导致业务员队伍膨胀过快，业务员人均保费降低，佣金收入随之降低，不能吸引高素质人才加盟业务员队伍，加上管理和培训跟不上，难免会出现一些业务员为了生计而不择手段推销保单，最终是保险公司声誉受损。虽然这个道理大家都明白，可是在跑马圈地阶段，谁也没有勇气先停下来。如何管理好60万人的销售队伍，提高他们的销售技能显然是一项巨大的工程，大有文章可做。还有，高端市场的细分最近几年开始逐步为国内银行、保险业所认识，统计数据也显示中国的富人投保比例偏低，如何建立一支精锐部队去攻克高端市场也是一个很好的课题。如何利用电话中心、互联网等信息平台进行低成本销售也是很有价值的，能不能采取"电子平台+客户服务经理"的模式开辟一条新的销售渠道，从而克服现在的代理人为了追逐个人利益而忽视客户利益的弊端？所以麦肯锡如果不能在销售收入年增长率和市场份额这两项硬指标上进行改善，还可以在销售队伍管理、业务员技能提升、高端市场抢占、建立新的销售渠道等方面进行改善。

　　麦肯锡最终会给中国人寿开出怎样的良方，我们将拭目以待。