老板为使企业发展，必定要从提高企业内员工的生产力着手。为了提高生产力，有许多方式可用，最常用的方法有两种：精简人事和提高营业额。

若从精简人事的角度看，必定会直觉地想到裁员。毕竟，人事开销占了经营成本的大头，若人员减少，企业的利润必定提高，这点可以直接计算出来。若营业额不变，但总人数降低，所得到的人均贡献值就会增高(人均贡献值=总营业额/总人数)。若不删减人事，企业就必须从其他方面来提高生产力，而将操作流程e化，就是一个值得采用的方案。

专家们总是不断鼓励企业把操作流程电子化，而其中最重要的因素就在于： 企业e化后，很多需要人工处理的操作可由电脑代劳，这样，员工就可把节省出来的时间转换成对企业有高附加值的工作上。因此，e化的价值，就在于它能提高员工的附加值。导入e化系统来节省员工在操作上所需花费的时间，使员工在相同的时间内能处理更多的事，令员工的生产效率提高。

从美国McKinsey Quarterly今年提供的数据看，其零售业的总生产力增长率，从1987-1995年的2%大幅提高了三倍，达到了1995-1999年的6.3%。这种增长比例，其背后的功臣就是信息系统。通过信息系统的导入，公司能大幅改善工作人员在单位时间内的生产力，这点可从沃尔玛（Wal-Mart）与其同行的竞争者相互比较的报道中看出。

今天，沃尔玛和其竞争者Sears与Kmart都已经导入了信息系统，并将他们背后的整个操作流程串联起来。但由于沃尔玛比起其他厂商更早导入EDI(Electronic Data Interchange)系统，从而使其每个工作人员的生产力始终高于其他竞争者。EDI系统对沃尔玛取得零售市场龙头的宝座功不可没。

在员工贡献价值的部份，沃尔玛更是以每个员工一年贡献18.1万美元的高值而使其竞争对手难望其项背。那么，沃尔玛是如何通过信息系统做到这一点的？

EDI系统帮助沃尔玛将其前端的POS系统与后端的仓储资料进行实时联机。前端的收款机将每份售出的商品通过联机将销售资料用Real-Time的方式从后端的数据库中扣除。

仅此一个e化流程，就能大幅降低许多过去需要人工填写销售日报表的人事安排，仅这一个动作，就足以让沃尔玛每年省下数百万美元的人事费用。

一旦仓库的库存量达到了补充警戒点，数据库会通过EDI专线告知供货商的电脑系统，使供货商知道哪个地区的销售点需要补充货源，这样，供货商便能立刻收单、出货、将货品送达该区，以补充不足的货源，做到实时的物流管理。

通过这套信息系统，沃尔玛的员工不用再花时间做当日的销售记录了，也不需花更多的人力来管理库存，一切全都交由电脑执行。如此一来，员工便可将每天写日报表的时间节省出来，用在对其顾客提供高附加值的服务上。

据McKinsey分析，沃尔玛用了比其竞争者更少的工作人员，却拥有比其竞争者更高的人均贡献值，它们的员工也因为处理行政操作的时间比较少，使每个员工增加了与客户接触、服务客户的机会，大大提高了客户关系管理的附加效益。

从这里可以看出沃尔玛不惜成本投资e化系统的用心。沃尔玛通过信息系统取代人工操作，用电脑取代耗时的低级操作。这样一来，无论他们卖出多少东西，都只用一套系统就可做出完美的进销存管理，人事成本并不因为业务量的增长而增加，反之，所带来的人均贡献值更高了。

因为盘点和库存管理全部交由EDI系统处理，使得沃尔玛的员工和他们的协同厂商能在第一时间知道库存是否已经到了需要补充的数量，在工作时效上得到了改善，相对的，操作流程中所需的人力配置也减少了。

同样是两家企业，同样拥有相同的营业额，若其中一家可通过信息系统达到精简人力的目的，并从中提高员工的工作效率，在总体营业额不变的情况下，导入信息系统的企业，其员工平均贡献值自然比没有信息系统的企业要高。

因此，企业导入e化，受益最大的还是企业本身。员工的贡献度增加了，对企业财报上的数据就是个最有利的回馈，所以，e化对企业的帮助，不仅是成本的降低，更是帮员工创造高附加值的一项策略。