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重估创业模式
作者:kafka_c  来源于:转载 ,  发布时间:2007-7-23 9:25:00
重估创业模式

王志东、王峻涛、徐刚痛定思痛

■ 



文一:“二次创业”的历史学意义

其实远不止王志东、王峻涛和徐刚,但他们确实足以代表一群人,一群我们民族的精英:他们曾经依靠自己的雄心抱负、自己的睿智先觉,和自己的一往无前,敢为天下先地为我们开辟出了一个个优秀的产业模式,而一时成为了这些新产业的领军人物。

然而不幸的是,他们在赢得世人尊敬的同时,却都未能在“迫不得已”之前在“后院”打造出一个同样优秀的创业模式——所谓优秀的创业模式,我们暂界定为:创业者为保障自身的创业理想与权益,而对各种创业要素的合理搭配——于是,他们的事业先后在辉煌的顶峰戛然而止,他们的角色先后在与资本的碰撞中溘然出局;继而,他们在舐伤之后更不约而同选择了再度出发,只为自己心中未竟的事业与梦想!

其实,他们的最新一次出发大多已不是“第二次”,但只因为这一次的前一次留给世人的光环太亮,只因为这一次与前一次的得失足以警醒他们一生,只因为我们一时找不出更贴切的概念来诠释这种抑扬顿挫的铿锵……

人常言:忘记历史,就是犯罪。然而,历史又总是惊人的重复。因为我们总是自负,因为我们总是健忘。但在时不我待的今天,这些创业精英们的代价不容白付,学费不容白交!
于是“第二次”的最大意义,恰恰不在于它本身,而在于隐含着对已过去的“第一次”的反思修正,在于对各种创业模式的理性评估……因为有太多的初次创业者,由于那些本可避免的错误,而再未获得“第二次”的机会;因为有太多的初次创业者,在雏鹰展翅的同时,急需那些先行者们指点迷津,让他们能在打牢“后院”基础之后,再到市场上无怨无悔地一搏高低。

当今的中国是最适合创业的地方,中国的创业者也因此最多。本次策划谨献给那些正为我们的民族不断注入活力的创业者们!□

责任编辑:刘源远


文二:王志东“再出发”的觉醒

本刊记者 董文胜

2001年12月,被新浪抛弃的“教父”王志东从友谊宾馆的小屋里走出来,点击科技成立,自任总经理。

其实已有过三次创业经历的王志东清楚,这一次他是为自己而创业。为别人养了9年“孩子”的创业英雄,这一次决心捍卫自己的创业理想。

新天地时期,王志东的创业团队没有番号,因为是集体所有制,制度的保障一片空白;新浪时期,有了番号但不是自己的番号,王志东也只是一个小股东;点击时期,有了自己的番号,王志东是不折不扣的创业者,也是投资者,于是点击团队组合变得简单、干净并有序可控。

稍有不同的是,点击创业团队的形成与震荡期是在新天地与新浪度过的,这期间我们看到了它的核心成员王志东从程序员、媒体领袖变成了一个成熟的管理者;而点击时期,我们看到的王志东则是一个走向成熟的企业家。

新天地:“程序员”的无奈

王志东在写出了后来名噪一时的中文之星1.0版后, 1992年4月底,新天地成立,王志东出任总工程师和副总经理。

“当时看来,这样的分工很自然。我是搞技术的,公司有管理和技术两摊事,我不管技术,就没有人管技术,(况且)我也懒得管财务和人。”

但到了1993年初公司就开始出现矛盾,当矛盾终于到了无法缓和的地步,1993年8月13日,王志东递交一份辞职书,黯然离去,他什么也没有带,而且把中文之星的源代码也交了出去。

那次辞职对王志东的打击是沉重而无情的,王志东感到很痛苦:“我不去国营单位,到公司;没留在方正,自己办公司——目的就是希望找一个很轻松的工作环境!如果在自己办的公司里面还出现这么大的人事、权力矛盾,那就完全背离了我的初衷。”

当时的王志东,一开始就充当了“里面的局外人”。在心理上,他自始至终都是一个程序员。“做总经理,是被迫的,我不认为我能管人。管开发还行,管人(我)没有兴趣,我不愿意放弃直接的技术工作,所以被迫当上总经理,因为我找不到合适的人当总经理。所以,许多东西,我都得重新学。”

当然,还有一个因素王志东是无法回避的,那就是投资方。

谈到所谓“公司治理结构”时,王志东自己都觉得有趣。新天地注册时,性质是集体所有制。尽管他们自己当时对公司的股权结构做了明确的说明,但在当时,法律上还是一片空白,所以公司的管理还得看投资方的脸色。这让王志东感到了为难。

程序员的角色、心理上的不情愿、资本的意志、模糊的股权结构,加上毫无经验这一根稻草,王志东的初次创业以辞职收尾,一切都顺理成章。

虽然王志东说“当总经理是被人推到水里去的”,但王志东如果当时不当总经理,他是否还会有今天?

王志东承认那段创业经历,使自己有了一个开始。

新浪:“教父”的出局

创办新浪阶段持续了8年,王志东经历了一次脱胎换骨的变化:他成了媒体领袖,有了光环,在管理权的争取中,他有了主见,只是出局着实给了他一个意外。另外一方面,他自己的团队(今天的点击团队)也在各自的岗位上,经历着创业者与职业经理人的艰辛与快乐,悄悄地成长着。

1993年12月18日,四通利方在北京正式成立,王志东任总经理。四通集团在新公司中占有79%(约395万港元),王志东等人拥有21%(105万港元)。对写程序一直念念不忘的王志东对管理者的角色还是有些抵触,这种情绪一直延续到新浪。

1998年底,四通利方与华渊网合并,易名“新浪”,由姜丰年担任主席兼CEO,王志东担任总裁。原来自以为过一两年连这个位置也可以让出的王志东,在1999年8月却反而接替沙正治,当上了CEO……直到2001年6月,王志东被终止总裁兼CEO和董事职务。

这期间,新浪先后完成了四次融资。1997年,王志东接受投资顾问的建议,引入风险投资。那时他认为因此可以为公司储备足够资金,保证持久发展,同时改造股权结构,引进国际管理体制。这一点,他对新浪的改造达到了目的。

而他的另一个想法却落空了——希望新浪由一家绝对控股变为多家分散持股,从而使股权结构更加稳定,创业者地位更加牢固——尽管接手新浪CEO的王志东,一开始就坚持了用人的自由权,并着手从公司治理结构上来获得稳固创业者地位的基础,但他绝没有想到资本的意志最终会让自己下台。

“(其实从做)新浪一开始,我就想退出,它是个包袱。”用现在的语言来理解王志东这句话,问题就很简单了。

经过融资的新浪,王志东一下子要面对四通、华渊(台湾)、华登、IDG、戴尔、软银等众多股东的时候,才开始感觉到问题的复杂。

“救火队长”,是当时新浪CEO王志东的实实在在的角色。那时,新浪的前景并不明朗,烧钱的日子并不好过,董事会内各种意见的平衡很费精力,让“到处劝架”的王志东忙得焦头烂额。尽管王志东将新浪打造成“全球最大中文平台”的信心十足,而毕竟“现金为王(CASH-IS-KING)”是投资人的信条,要让看不到盈利的董事会依然相信王志东显然有困难。

面临巨大压力的王志东当时有一揽子的盈利计划,其中包括着手对在他看来有“缺陷”的新浪团队进行整改。王志东认为当时的团队里有许多人是搭便车的。不过,没有等王志东动手,自己就被提前解除了武装。在与资本意志的较量中,“内部人”王志东败北。

王志东说自己动手太迟了,来不及了,要是早半年就好了。

为什么会来不及了?因为有许多关系要处理。为什么这些关系无法平衡呢?因为王志东没有杀手锏:控股权。

王志东犯了一个致命的错误,以为董事会仍然会像以往一样支持他,而且他的抽屉里还放着新浪的一纸“免死”声明:除非自己主动辞职,新浪不能立即解除他的职务。王志东整改新浪的时间就这样推迟了。

被各种复杂的关系拖下了水,又被推着赶着的王志东,自己不情愿地上了岸。这段经历给了王志东很好的教育与警醒。

第三次创业:“技术商人”的权杖

按自己的意愿搭建团队

2001年7月,王志东跑到友谊宾馆的小屋子里开始做起“自己的”大事情。

在另外一张时间表上,点击团队也纷纷开始登场。1995年,四通利方成立的第3年,大连理工大学的博士陈直加盟,任副总经理。陈直先后在四通集团开发部任副部长、创通公司开发部任部长。1998年,陈晓升任四通利方副总经理,主管客户平台软件开发及公司互联网服务软件产品化开发工作。陈晓是王志东的老将,四通利方成立的时候就任系统开发部部长。

同样在这一年,1992年从北大毕业的冯沛然已经升任方正公司上海分公司的总经理,6年间他将方正电脑的销售从无到有,一直打到了全国第二的位置。1999年冯沛然自己办起了公司。两年后收手不干。

1998年,从北大出来的刘岩加盟中国创业投资有限公司(ChinaVest Limited)任投资经理。其间参与了四通利方(新浪网)融资和上市工作。2000年刘岩有了自己的公司。

2001年喻时云加盟新浪网。他1986年7月毕业于华中理工大学电子与信息工程系,长期任职于信息产业部及中国惠普公司、安捷伦科技公司,后参加组建中国建材电子商务总网。

2001年的时候,与刘岩同学的李漫波进入美国最大的金融公司之一:Capital One,期间作为公司运营部经理和资深分析师,他领导了很多重要项目,包括软件开发的外包、客户服务中心的流程优化、信用卡运营模型的改善设计等。也许是意外的巧合,李漫波后来为Capital One做的一个项目竟然与王志东的协同软件不谋而合。

2004年5月8日,点击科技的管理层又增加一名:Lynda.Wang,主管财务。这样点击核心团队总数达到8人。2002年底刘岩加盟,负责市场与新业务拓展。2004年1月冯沛然加盟,主管市场销售。这时候冯沛然已经做了两年自己的公司,又在裕兴电脑做了3年。王志东最在意的是冯沛然曾为方正打下几十亿市场的“历史”,而点击现在的发展最需要的就是扩大市场。2月,“海龟”李漫波宁愿减薪而迫不及待地加盟,负责客户服务。

3年来的精挑细选,点击创业团队组合渐入佳境。

有过3次创业经历的王志东清楚,这一次他是为自己组建创业团队。作为公司最大投资人的王志东,这次组建点击团队也更加从容,更加有序。王志东组建创业团队的用人标准是:合适的时间·合适的岗位·合适的人。“得4分”与“得3分”的谁好谁坏,王志东不关心,他要的是合适,要的是差异化,要的是团队的互补。王志东说:“他们的加盟都不是为养家糊口。他们有的自己创过业,知道当老板的苦;有的是海归,有的在外企做过,见过世面,仍然有创业的热情。”

清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导、内部支持和外部支持,当这些现象显现出来的时候,一个高效的团队也就产生了。

按自己的判断把握方向

2001年12月,王志东从友谊宾馆的小屋里走出来,点击科技成立,自任总经理。这期间负责研发的陈直、陈晓以及负责市场销售的喻时云已经加盟。不过,让王志东更为兴奋的是他为自己找到了值得干20年的事情——协同软件。他为点击未来的团队树立了一个由点击来定义的愿景。

而在此前两个月,经过为期3个月的产品调研,把几乎所有“热门词”都梳理了一遍之后,王志东发现原先分散在CRM、ERP、OA等名词下的协同软件产品已经被分析师独立出来,甚至有报告预言:“协同在未来几年内会超过CRM、ERP,成为Windows、Office之后的又一个通用软件深入到业务管理中。”与此印证的是当年美国几笔比较大的投资都投给了协同概念、500强企业中的若干家已经开始实施协同方案,每一笔订单都达到上百万美元。

国际上的协同势头已经冒出来,收购也时有发生,而微软、IBM、Oracle、SUN等国际巨头的产品也很大成分地向协同趋势靠拢。

跨国公司的关注,风险投资商的关注,这两个因素足以让王志东得出结论:协同软件将成为继Office之后软件产业最大的一次发展机会。当然,加上王志东已有的光环,似乎也注定这次选择不会错。

王志东看着自己一手培养起来的点击团队、一手开拓出的前进方向,免不了有些得意。在“自己的格子里”做事,他放心。当然王志东明白:创业的团队往往缺乏韧性。因而从一开始,他就竭力排除创业初期的浮躁,这是一次持久战。

不错,“GOTO2008”!王志东在2001年定下的7年计划,刚开始3年,他可以好好地规划。融资就是规划中的重要一步棋。

按自己的节奏“设计”融资

点击刚成立时,很多国内国外的风险投资人都在找王志东。但刚被蛇咬的王志东一直态度谨慎。直到去年,点击的产品终于面世,并被市场所接受,王志东意识到点击应该上规模发展了,才决定融资。这一次,在对“门外排着队”的投资公司的背景、实力、品牌……直到人的风格都逐一分析比较之后,今年2月18日,王志东最终选择了曾数次擦肩而过的富达,总值1300万美元。

其实王志东并不是太需要这笔钱。在融资圈子里,王志东算得上熟手。他选择在这时候融资有他的考虑,但有一点是肯定的:他不会再像以往那样,成为资本的牺牲品。王志东深知:融资是有成本的,不需要的资金只会成为一种负担。到一定时候,你才会知道你需要钱。而现在,王志东有足够的底气说:“我们融资到时候了。”

更让王志东底气十足的是,这次的融资他有绝对的讨价还价的能力,他是为自己的公司融资,他有发言权。而且这次投资,富达用的是自己的钱,而不是募集的资金,因而没有太多的投机。这一点,王志东有数。富达不会逼太紧,所以点击两年内没有上市套现的压力。

因而如今的王志东对这次融资评价颇高:“完全符合我的期望:最佳的时机,最佳的人,最适当的方式。当然,真正做评价还要过2年时间,现在我们只是说初步融资,可以让点击的商业计划得以完成,可以快速发展。”当然,这笔钱进来后,点击的盈利计划又得向后推了,但点击的发展加快了。公司的人员会从现在的150人,年底就会达到近400人。

回顾自己的“融资史”,王志东感触颇多:“我经历了5次融资,都很成功。每次融资都有一个明确的目的,不是为了融资而融资。不要急,最好。不要到你揭不开锅了,靠融资去活命,这时候你的融资就很难完美。风险投资人会觉得风险大,即使投的话也会掐你的脖子:你是要死还是要活?所以(融资)最好是在你不需要钱的时候。”

这一次,王志东的意志与资本的意志在点击的融合目前称得上圆满:公司治理结构清晰,期权制度设置一步到位。而风险投资的注入,使得协同的概念在中国再一次受到媒体的追捧,也强化了点击科技愿景的想像力。

“点击是最好的团队,是自家的孩子。这次不成功,以前的成功都不叫成功。”王志东婉转地向媒体表达了离开新浪后的雄心。不加掩饰,也不张扬,不紧也不慢。王志东的底气,来自团队,来自市场,来自于技术……更来自一块扎实的基石:对点击绝对的控股权。

这时候的王志东已经不是12年前的程序员,也不是新浪时期的媒体领袖,而是一个成熟的“技术商人”,一个真正名副其实的企业家。□

责任编辑:杨 光


文三:王峻涛绝不重演8848!

本刊记者 王小燕

王峻涛,中国电子商务的旗帜性人物,同时也是互联网泡沫破灭时的著名出局者。而今,他正在北京的一间地处闹市、却清雅安静的办公室里,与志同道合的团队伙伴一起进行着新的创业征程。与本刊记者一起反思过去,他坦然率性,百无禁忌。

王峻涛其实已经做过至少三家企业了,但真正被大家关注的,还是在电子商务行业内的两次创业。谈起“初次”和“再次”的异同,他讲了很多:一般头一次进入一个行业时,人也不熟,干这件事哪里有困难、哪里有窍门,心里面都没谱,要靠摸索。但在二次创业时就有了很多优势:比如说人脉,比如说对行业的了解,比如说手里面掌控的资源(像技术和钱),碰到了什么困难该向谁或不向谁求助,都心里有数。

而“二次创业”中最宝贵的优势,就是明白了自己过去什么做对了,什么做错了,然后亡羊补牢,未雨绸缪。

投资人:不坐班的“创业伙伴”

《中外管理》:第二次创业时,我们发现不管是王志东还是你,对于资本的控制都要比第一次创业时严格得多。

王峻涛:首先我要声明:控制这个词用的是不对的。资本和创业者根本就不是控制的关系,而是互相适应的关系。对于我来说,第二次创业学到了很多跟资本合作的窍门、体会和经验,这也是第二次创业中资源优势的一个方面。

对于一个在创业期的企业来说,最好是把向你投钱的这些投资人也看成是创业伙伴。我们现在跟投资人谈话,就跟我准备在做二次创业的时候与这些创业同事们谈的话、看的东西是完全一样的,把他们也当成创业团队里面的一分子。你要是接受我们的计划、我们的观念,同意了我们这些具体的做法,你就加入;如果你觉得有问题,我们再谈。一般以这种方式团结在一起的人,谁控制谁的问题好像就没有了。如果投资人里面有人老想着要控制别人,就如同创业团队里面一开始就有人老想着要控制别人一样,这个合作就会有问题。

《中外管理》:我们是否能够把创业团队从更广泛一些的含义去理解,把股东、投资人都包括进来?

王峻涛:我觉得创业者本来就应该这么想,尤其是在初创阶段。只不过投资人在创业团队里面所能发挥的作用可能跟别人不一样,比如:在创业团队里面有些人可能管技术、管业务,有些人管公司今后进一步发展的策略、战略,包括业务发展之外的公司发展战略,例如:接下来是兼并好还是融资好?是上市好还是私募好?这些我就愿意听投资伙伴的建议。他们在这方面的专业经验可能要比我们强得多。

《中外管理》:你选择投资伙伴的标准是不是和选择其他团队伙伴一样呢?

王峻涛:有一点不一样:不要求他到公司来上班。除此之外都是一样的。

尤其是对于创业型的企业,其实我很推荐我的做法。别把投资人看成给你一笔钱,然后就什么都不管的人,那是不可能的。创业期时投资人也愿意参与得多一些,你不应该排斥,应该抱一种欢迎的态度、合作的态度。当然这有一个前提,就是你钱要得并不急。如果企业根本没钱,钱不到账明天就干不成事了,那就另说了。不过你真要办出这么个企业,我看也太悬了吧……反正这种企业我是不会办的。

《中外管理》:那么投资人本人的价值观呢?

王峻涛:我觉得他本人的价值观其实还很次要。投资人所代表的一般都是一个投资机构,比如某个基金。这个投资机构是什么样的,要比单个投资人本身更重要。而一个投资机构是什么样,看它过去都做过什么事心里也就基本上有数了。如果一个投资机构过去做投资的时候特别喜欢干预别人的管理,或者特别容易与所投资企业的创业者发生矛盾,这种投资机构我们也就不一定急于考虑。

《中外管理》:以前8848的那些投资有一些是投机资本对吗?

王峻涛:当然是,不过我觉得这没有什么好说别人的。资本本来就是两种:一种是用来投资的,一种是用来投机的,人家本来干的就是这一行,我觉得是很自然的事。

《中外管理》:那你现在是不是就尽量少引进投机资本呢?

王峻涛:创业开始的时候你根本就不要它。等到快上市的时候再另说。IPO的时候,那资本到底是干什么的你就不用管了,反正它买了之后自己能卖得掉。

《中外管理》:会不会发生这种状况:这个投资机构现在很认可你的想法、你的计划,但当发展一段时间以后,行情不是特别好的话,他们的想法就变了?

王峻涛:我觉得这种情况跟其他合作伙伴可能会发生的问题是一样的,所以你在考虑合作的时候就要考虑这些问题。说句很世俗的话,我们国家的法律在允许结婚的同时也允许离婚嘛,而且结婚和离婚的规矩都定得很清晰。所以这没有什么关系,只要把结婚和离婚的规矩定好了,到最后真的感情不合了,要离婚就离吧。怕的就是不讲规矩,离婚一闹好几年,这事儿就烦了。其实创业的合作伙伴也可以走嘛,谁也不是说一开始我们愿意做了就永远会做下去,让别人做这么一个承诺也是错误的。

融资:绝非多多益善……

《中外管理》:你现在的情况应该和第一次创业不太一样,那时是需要钱的,所以可能会比较大幅度地去融资;但现在可能融资的节奏、融资的幅度都和以前不太一样。

王峻涛:对,我们现在融资有个很现实的角度:第一是为了证明公司的价值。因为你每融一次资,公司的价值就会有个数——你是依据公司值多少钱来融的资。从来都没融过资的企业就说不清楚你公司的价值,除非你上市。实事求是地讲,对于办企业的人来说,公司的价值是个很重要的事。如果有个企业家说我根本不关心我的公司市值多少,我只管把我的业务做好,那肯定是骗人。第二就是确实需要钱的时候再融资。这是融资的两个最基本的原则。

但是第二次创业在融资的时候,我其实考虑更多的是我融这些钱合不合算。什么叫合不合算?没有人会白给你钱,否则就成慈善事业了。给你钱是有一定的条件的,别的创业伙伴跟你一起干也不是白干,在回报方面除了有一些精神上的因素外,也有别的,像工资给多少钱?有什么福利?一定是事先要谈好的,要不然谁给你干呀!所以要想清楚,他给你这么多钱,你要付出什么东西,然后会反复地算合不合算。

有些你付出的东西是能够计算的,比如说你的股份。别人给你投了钱你肯定要让出来一部分股份,如果给你两三百万美金,你是让10%合算,还是15%合算呢?一定要想清楚。对于这样的问题肯定要比第一次创业时考虑得更精一些。心里面也不会那么急了。因为你肯定不是很缺钱吧,钱多了能够做得快一些,钱少了也不过就是做得慢一些呗。

一方面是要算能够计算的,另一方面心里面也要掂量那些可能很难数量化的东西,比如说:整个投资机构的性格怎么样,是偏向于创业投资?战略投资?策略投资?还是什么别的?这些都要想好,算不好很吃亏的。

我第一次见杨致远,就听他开了句玩笑。我们本来都认为软银一开始投了2000万美元给雅虎,换走25%的股份是杨致远占了很大便宜。但转眼10年过去,杨致远说:“哎呀,那时亏大发了,如果是现在才不给他那么多呢!”当然这可能是一句玩笑话,但却是一句很典型的话。我现在回过头去想,8848那时根本用不了那么多钱,干嘛要融那么多资呀!8848创立的时候连邦公司占80%,我占20%,还是实际出资的,我根本就没还价。要是现在,这事得好好谈谈了。

那时有两方面的原因:一方面是第一次创业你自己占得少,投资来了一定会稀释原有的股份,但是比你大的股东一定稀释得比你快,所以你可能对这个问题的投入程度没有现在那么高。现在自己做大股东,一稀释肯定自己稀释得快,所以就要算清楚了。第二方面,对于这个产业、对于自己做的事业和在产业中的地位也比过去心中有数,对自己企业未来发展的判断肯定会比过去要准,所以对于公司价值的把握度也比过去要高。

模式:至少相对控股!

《中外管理》:你现在反思以前走过的路,如果你觉得自己那时有什么不够完善、不够成熟的地方的话,这些东西是否可以避免?

王峻涛:我觉得可以呀!如果8848让我重新干一次的话,打死我也不会采取那时的股权合作方式了。我肯定干脆就自己干了。

《中外管理》:这个模式是不是也正是8848没有走下来的原因?

王峻涛:我觉得是最主要的原因。8848的模式先天就不足。这是一个制度的问题,制度本身就没设计好,这跟新浪前几年的状态蛮像的。反倒是后来网易、搜狐完全不理这一套、股权结构简单、从零开始干干净净地做的企业很稳定。我很鼓励今后的创业者也这么做。我们那时跟连邦合作,连邦本身历史上的资本关系就已经很复杂了,后来又来了国内上市公司、海外风险投资,最后股东花名册上有57个个人或法人。我作为一个小股东,哪里管得了!我们又是干一件未来发展风险很大的事,所以那种投资结构很不适合,我看更适合做一个成熟企业。

《中外管理》:那你现在在做6688的时候不会让股东花名册上有这么多人了吧?

王峻涛:人数多少没有关系,但在运营最开始的创业阶段,我们的创业团队至少要相对控股吧。我觉得:创业团队相对控股,应该是在我们国内做风险较大的高科技型创业公司,不应该放弃的一个模式,起码在最开始要这样,除非你本来办个企业就是为了卖掉它。等你把企业做得很成熟了,随便谁来管理都能很稳定地运行,那就是另外的话了。

CEO人选:保姆不如父母

《中外管理》:说到杨致远,雅虎就是请了外面的CEO来管理企业。

王峻涛:其实并不是创始人自己没有管,而是请了一个协调人。很多网络公司创业的时候都是这个样子,甚至有些高科技公司同样如此。我们回顾雅虎历史的时候有一个细节一定不要忽视:雅虎创立的时候,创始人杨致远和费罗两个人持有同样的股份。他们俩创业面临的第一个问题就是:我们俩谁管谁?是我管你好还是你管我好?如果公司发生了事要做决定的时候到底谁说了算?到时候谁也不服谁的话,公司就完了。于是他们决定:那好,咱们谁也不管谁,咱们请一个人来。所以他们请来的这个CEO库格尔除了有很大的管理权力外,另外还有一个本事,就是在杨致远和费罗间起一个缓冲的作用,建立一个非军事区。微软创立最早期的时候也是一样的。我们国家的历史上也有这种故事,但是最后结局和他们完全不一样,这就是用友。用友创立时王文京和苏启强持股是完全一样的,我自己猜想:如果当时他们找一个两人之外的CEO,可能用友今天的发展会比现在更快。分手不一定是个好事,因为它把一个公司的资源分成了两块。

当然也有另外一种情况:我创业者持股最大,那当然就我管就是了。苹果公司就是个极端的例子。我们公司现在我是董事长兼CEO,每天大多数情况是在判案子:有很多事情是这么干也行,那么干也行,所有人都会把事实和他的想法摆出来,如果没有人反对就这样做了;如果有人反对,我可能就要出来说:“公司是我的,如果出了事有什么损失也是我的,不用怕,就这么干吧。”这种情况就得有一个人出来这么说话,可能我就是那个位置。当然,一个新创立的公司,又有这么多默契的合作伙伴一起干事,真到了要那么说话的时候也是很少的。那么你在大多数情况下就成了公司的一分子,做些自己喜欢的业务,而这时你就不再是CEO了。网易也是这样,千万不要以为丁磊不当CEO就真的什么也不管。丁磊也是有这种运气,找了个CEO管那些他不爱管的事,像行政事务、上班考勤等等。可是对于他感兴趣的事,比如说游戏呀、社区呀,其实他管得很多的,但他会跟CEO两个人协调好,把他管的事和公司整个业务融为一体。

《中外管理》:像雅虎、网易都是创始人自己请来的CEO,还有一种情况就是风险投资给创业者派CEO……

王峻涛:实践证明这种方式在中国大部分都很不成功。因为这种方式在一个成熟企业里可以接受,也很自然,但在一个创业型企业里蛮难的。创业型企业像一个成年以前的小孩,最了解他脾气的肯定是父母,不是保姆。你找一个保姆或老师来,搞不清楚他;等你搞清楚他了,这个小孩早就变了。但等到这个人长到18岁以后,你把它交给社会、上那些技术学校,关系就不大了。

一般来说,对一个创业企业,如果外来的管理者很主动地融入这个企业的文化的话,不容易出问题,可是这种情况很少见。大部分情况是外来的管理者会要求企业文化改变成他期望的那样,对一个创业型企业来说,我看这种事基本上是成不了的……好像还没有成功的例子。

《中外管理》:是在中国没有,还是世界上都没有成功的例子?

王峻涛:世界上投资人向企业硬派CEO的事本来就很少见,只有我们国家才有,但我们国家发生这种事一般都不成。3721最开始的时候是IDG派了一个CEO来,但那段时候是3721经营最不好的时候。后来一生气把那个CEO赶跑了,3721不是就做得挺好嘛!那些做得相对来说比较成功的企业,像金蝶、慧聪、百度,都是创业者当CEO,最后才成功的。凡是空降CEO,最后很少有成功的。

在口若悬河的同时,其实王峻涛并不鼓励大家都去第二次创业,不到万不得已还是继续在“处女地”上坚持比较好。他希望所有的创业者,都能从一开始,就尽量避免未来的“万不得已”。□
责任编辑:杨 光

文四:徐刚何日告别“经理人”?

本刊记者 杨 超

与王志东、王峻涛不同,万佳“缔造者”徐刚称自己做老板的愿望不是很强烈;虽然兴万家的注册资本占去了70%,徐刚依然称自己只是“经理人”。

“我作为一个职业经理人,过去是,现在是,将来还是。”2003年1月,离开华润万佳之后的徐刚曾这样对外界声明。

“我依然是个职业经理人,过去是,现在还算是。”时隔一年之后,面对记者,这一次徐刚没有说“将来还是”。

这是否意味着徐刚“职业经理人”情结即将终结?

其实,徐刚重出江湖所做的路径选择已经给出了答案。他离开华润万佳以后,邀请他出山的人可以说是“络绎不绝”。这是一个行业领军人物的天然号召力。徐刚自己开玩笑说:当时把自己的路子限制得很窄,第一不想到国营企业里面去,第二不想到外资企业去,第三不想到私营企业里面去。记者也笑了:然后只有自己创业一条路了。

意外踏上创业路

徐刚的很多东西都是零售业给他的,比如声名;徐刚也给了中国零售业很多,比如在中国最早和跨国零售巨头沃尔玛贴身而战,“并赢得沃尔玛的尊敬”。在中国零售业面临全面开放的大背景下,这些经验显得弥足珍贵。

但做零售并不是他的初衷。

1994年春天,王石盛情邀请他去管理成立于1991年2月的万佳百货时,他有着诸多的不情愿。“一是由于当时对这个行业根本不了解,二是做外贸做了这么多年,轻车熟路,还是希望将来在外贸上能有进一步的发展。”在万科负责整个外贸工作的徐刚显然不乐意去接手一个濒临倒闭的烂摊子。

“盛情难却。”受命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长,就这样“一个不留神”开始了人生的第一次创业,从此也将自己的命运和零售扭结在一起。

徐刚给万佳带来了什么?除了那个现在仍在很多城市里被克隆着的“超市中有百货,百货中有超市”的“万佳模式”,还有惊人的业绩。最能说明问题的是两个数据的对比:徐刚接手时的万佳亏损3000万,而2001年华润收购万佳时,万佳作价6.3亿,万科出让万佳72%权益获得资金4.57亿。六年时间,徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的亏损企业脱胎换骨,在沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“围剿”之下,做到了销售额广东省零售业的首位。无怪乎有人称之为“中国零售业的奇迹”。

“一晃十年了”,坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚,说起原来凝聚了他的梦想、激情和艰苦奋斗的万佳,多了一份理性,少了去年离去时的那份沉重。

“万佳十年,从一个门外汉,到比较了解这个行业,再到在中国连锁业界小有名气”,徐刚觉得这么多年是资本给了他这个机会。

“最后的离开我没有过于伤心”,这不是个人意志所能决定的。两家企业在战略、文化上的确存在着比较大的差异,在并购中产生了剧烈的碰撞。徐刚说自己个人很多的想法、抱负难以施展,平时大量的时间和精力用于会议学习,处理复杂的人际关系,在这种情况下,觉得还是离开的好。而这也是资本和经理人碰撞的一种必然结局。

“我一直认为做得好是应该的,企业不是你的。”徐刚对自己一直都有着十分清晰的定位:职业经理人。

另起炉灶

如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然,但离开华润万佳以后,创办“兴万家”,则要“主动得多。”

“对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲,要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。”徐刚并不忌讳资本。他说,创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持,而不是想着怎么去做企业的股东。

领教了资本“坏脾气”的徐刚,这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。“道不同不相为谋。”在徐刚看来,股东一定要对这个行业有很深的了解,而且这种了解是建立在一致的理解之上的,双方不能存在太大的方向性差异;其次是在文化价值观上没有根本的冲突,企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件,才能够坐到一起协商下一步合作的可能。

无疑,正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因,让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。

对于一个“振臂一呼应者云集”的风云人物而言,组建一支有战斗力的团队似乎应该是水到渠成的事情。记者发现,兴万家高层基本上都来自原万佳的原班人马。包括原华润万佳采购部经理何建元、人力资源部经理李卫东、财务部总经理罗琼等。事实上,兴万家总共70人左右的创业团队里,90%都是原来的万佳老员工。无疑,已经磨合了至少6年的默契,是这个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的团队的最大优势。

除了团队,兴万家到底还有多少万佳的影子?徐刚说:我试图有意识地摆脱过去,不要想过去,现在是一个全新的开始。

从“大”到“小”的阵痛

2003年8月28日,站在位于深圳市闹市区红荔西路鲁班大厦门前的徐刚意气风发。这一天,他“重出江湖”后的第一家店开张,这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。

当他把剪刀向那段红色的绸缎上划去的时候,他很清醒地知道身后的这家店再也不是那个销售额90多亿,员工接近2万人的万佳了,而是他选择的又一次从头开始,是目前仅有的一家店。

既然是从头开始,继续沿用原来华润万佳的“做中国最大超市”的战略显然不合时宜。“我们要做中国最好的超市。”徐刚说。而他眼中所谓的“中国最好”,主要是指经营业绩。

而完成从最大到最好的转变,不仅表现在战略布局上,“在战略的执行以及具体运营上,也是一个洗脑的过程。”徐刚说。兴万家的业务流程不同于原来的万佳。原来的万佳是以部门职能为导向,现在是快速响应消费者需求而倒推回来的一种执行过程。

在这个过程中要积极引导员工在思想上转个大弯。比如说开一个新店,到底应该配多少种商品?原来的做法是参考同业的结构,商品越多越好。兴万家则是全部依据市场调查,来决定商品的种类和数量。前期要做大量的调查研究,工作量很大,非常繁琐。对此很多员工就曾想不通:何不照方抓药?何必多此一举?

不仅在企业内部,创业一年里,徐刚从外部也深深感到了从一个大企业到一个创业型小公司的转型之痛:供货商的支持度不如原来大了,商品的价格制定不如原来那么从容了,促销的力度也显然不比从前。

“当然,从大到小,哪能那么容易就适应?思维的惯性太大了。”看来,要完全按照新的战略和营运机制运行需要时间与耐心,徐刚必须与他们赛跑。

资本的节奏

作为职业经理人,为企业寻找一个强有力的资本支持尽快把企业做大,是最朴素不过的愿望。但如何才能把握好融资的节奏,如何控制好资本的力量,无疑是关乎企业和经理人命运的大事。

徐刚也不例外,他也曾希望能借助资本的力量实现腾飞。在万佳时,他一直在推进万佳从万科分拆上市的进程。但随着华润收购万科11.7%的股份,成为万科第一大股东,万佳的上市之路基本上即被封堵。因为母公司股东里面有零售业,存在同业竞争的障碍。这时徐刚便转而希望为万佳选择一个实力雄厚、背景比较好的母公司,作为与国际接轨的国际性大集团,华润无疑是个不错的选择。当整合后的华润万佳提出“四个五工程”(用5年的时间,在零售业务上投资人民币50亿元,到2006年实现年营业额500亿元,投资回报率10%,达到年度利润5亿元的目标)的时候,徐刚曾以为腾飞的时机到了。

然而,“华润进入万佳不是一个非常合适的时机。”反思后的徐刚说。从资金的角度来看,当时万佳有3亿左右的现金流,每年还在工商银行、农业银行有10个亿的授信额度,可是万佳从来没有用过。因此,从当时的情况看,并不是很需要借助外部的资金。

实际上,从2001年10月份华润并购万佳到徐刚2003年1月离开,这一年多时间里,华润并没有向华润万佳注入什么资金,给予一定的支持。反而是万佳不断地开新店,并支持华东、华北华润开新店。“到我离开时(银行的授信额度)已经用了8个亿了。”徐刚说。

而这是不是资本的有意为之,人们不得而知。但作为一个教训,在新的企业里面如何避免这种不合时宜的融资再次发生?徐刚说:融资一定要基于自己的愿景,你是要做排名第一的企业,还是做最好的企业?如果要定位在最大的企业,需要的资金量就很多,需要急速扩张;如果定位在最好的,那么融资就不会那么迫切。而眼下,徐刚认为定位为“最好”才是符合零售业目前核心价值的。只要每开一家店,现金流都是正的,这样稳扎稳打,才能持续健康发展。超常规的企业发展是不合适的,企业的融资也是一样。

身份依然迷离

是职业经理人,还是老板?

对这个问题,45岁的徐刚很是矜持:“还是称我职业经理人吧。”

但深圳工商局罗湖分局的登记注册显示:深圳市兴万家商业发展有限公司,注册资本1000万元,股东为徐刚和黎晓林,出资比例分别为70%和30%,法定代表人和总经理均为徐刚,而董事成员除徐刚外,还有李卫东、闫文理以及王京、邹进生。

“仅是代持,我们的股东不愿意出面而已。在我们的投资者眼里,注册资本和营运资本也不是一个概念。”徐刚笑称:如果一年以后记者有兴趣再来,到时营业执照上的股东名单可能就会有变化。

“您变成了小股东?”

“我根本就不是股东。”徐刚再次笑了。

“那就是和在万科时一样的职业经理人?”

“目前,我们仅仅是刚对高层管理者实施了期权制度,在某个将来变成股权。我们的愿景是通过努力成为这个公司的股东,以后有了股权,成为这个公司的经营者和管理者,拥有双重身份和自己相应的权益。”

徐刚坦言对成为一个企业的股东或者企业的拥有者的愿望并不是很强烈。“我只是希望在资本的支持下,做些事情,成就一番事业。其实,一旦能够成就一番事业,其它的应该不会很难。”

虽然徐刚自己做老板的愿望不是很强烈,但是他的员工和助手都习惯称他为“老板”。□
责任编辑:杨 光


文五:本刊评论:“创业经理人”诱人的陷阱

本刊记者 杨 光

正如王峻涛对梦断8848的反思,很多创业者最终失败的原因,并非是没有好的技术,没有好的人才,甚至并非没有好的盈利模式,而是因为“先天基因缺陷”——没有好的创业模式!

盈利模式?创业模式!

打一个或许不恰当的比喻,市场经济下企业的盈利模式与创业模式,就好比计划经济下研究所的业务与行政。作为创业者,即便你再有能力,再有机遇,如果没有一个好的创业机制模式作为保证,就如同科研人员再有业务实力,但所长偏不让你做一样,最终都是一场空。“要想真正能够把握自己的业务方向及资源,做自己想做的事,最好的保证就是同时拥有行政权力!”这是很多科学家行将暮年时的切身感悟。但他们遗憾的是,年轻时不懂得这个道理!总想埋头钻研业务,总不屑于过问行政,最终却发现:越是专心于业务,结局反而越是无法称心地钻研业务……

科学家是这样,创业者就不是这样吗?一样!一样的重要,却也一样的“无知”。王志东在做新天地时不懂,王峻涛在做8848时也不懂,而徐刚操刀万佳时更是没想过。随后,他们都在自己的一生中狠狠地郁闷了一把。

一切的基础,还是创业模式。

“创业经理人”的基因尴尬

那么决定创业模式的因素有哪些?包括:“技术”、“资金”、“个人能力与素质”、“人才与团队”、“机遇与市场”,以及“创业心态”……而显而易见的瓶颈通常是“资金”。这诸多因素又最终集中为创业者在企业中所扮演的“角色”。扮演不同的“角色”,也就决定了不同的创业模式:

如果不愁资金,那么创业者通过出资,可同时成为所有者,可谓:“创业企业家”;如果为“钱”所困,则有两种选择:或是暂时放弃创业,转而去成熟企业当“职业经理人”,等待时机;或是不忍错过,想方设法融资以启动创业,我们暂且称之为“创业经理人”。这种情况很多,但也很奇怪:他们是企业的缔造者,除了资金,其它全要靠他们来打拼,付出要远多于“执行”的经理人;但他们又不是“老板”,不是主要出资者,不是大股东,因而在治理结构上只是个“经理人”,不能真正操控企业的走向……于是,在治理结构上,“创业经理人”既承担了决策者的责任,却没有决策者的权利(权力)与保障;在先天基因上,“创业经理人”就像一个畸形怪胎,很难长大成人。

抛弃“创业经理人”的理由

在痛定思痛后,王志东和王峻涛已然大彻大悟,并在新一次创业中彻底否定了似是而非的“创业经理人”模式,而毅然选择了能真正保护自己权益与理想的“创业企业家”模式,真正当自己的家。而徐刚,却似乎只看到了而还未迈出这一步……

也许有人会说:不同的行业,对于启动资本的需求是不同的,因而创业者成为所有者的出资门槛也是不一样的。此话看似有理,但这也正是创业者常犯的误区。正如王志东、王峻涛和徐刚都已经看到的,关键还在于创业者自身的创业思维!

——机制上,你是不是觉得创业资金多多益善?你是不是对于企业所需启动资本以及未来的融资节奏有一个理性的测算?你是不是对于投资者的动机与习性已有了充分的了解?须知,融资从来不是免费的午餐,你“融”到的也绝不仅仅是白花花的银元,它在未来的经营与管理中诸如:人事、战略、文化、目标等所产生的“成本”常常是你无法想象与承受的!

——心态上,你是不是认为虽然自己没有掏腰包,但企业的思路及业绩全在于自己的奋斗?是不是认为对企业的决策与权益,创业者“天然”地应该受到尊重与保障?须知,即便在“知本”广受重视之后,法律依然只将“无形资产”界定在了“专利”与“品牌”等身外之物上,而创业者的辛勤付出、睿智投入,以及个人品牌号召力,在实打实的治理结构面前,依然等于零!

是的,尽早实施自己的人生理想,尽早抓住稍纵即逝的机遇,在任何时候都是极具诱惑力,但不要忘记:越是表面上光鲜有诱惑的,通常内在的“毒性”就越强,正所谓“饮鸩止渴”。

任何有心另辟一块天地的创业者,在你为自己的理想而恣意挥洒激情时,也请你务必理性地为“自己”的创业模式多想一想……□



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